Доброго времени суток, дорогие коллеги! Вы слышали о стратегических альянсах (СА)? Я что-то слышал и решил разобраться поподробнее. Но давайте понимать, что это всё-таки блог, а не научная статья, поэтому тут будет много моих личных соображений, комментариев и, соответственно, больше пространства для Ваших комментариев и мыслей.

Краткий ликбез. Что такое СА? Это «партнёрство между фирмами, в котором ресурсы, способности и стержневые компетенции объединяются для достижения наилучшего результата» [2]. Если более подробно, то мы можем говорить именно о СА, а не о каком-то другом виде объединения, когда [1]:

  • В основе объединения лежит долгосрочная совместимость долгосрочных интересов участников;
  • Внутри происходит реальный обмен опытом и знаниями, в котором создаётся общая ценность;
  • Имеются несколько КЦ, принимающих решения сообща.

Если компания хочет вступить в СА, то она может либо начать стратегическое, неформальное сотрудничество, либо организовать совместные предприятия [2]. Что из них лучше, а что хуже – вопрос…

Преимущества стратегических альянсов заключаются в противостоянии росту издержек и более качественном менеджменте технологий [2].

Главным недостатком стратегических альянсов можно назвать их неустойчивость ввиду того, что они часто образуются конкурентами и они склонны к оппортунистическому поведению [2].

Но вообще хотелось бы поднять вопрос того, существует ли идеальный подход к организации СА. Уверен, что большая часть из Вас скажет мне легко и непринуждённо: «Нет, не существует! И точка!» Я согласен, скорее всего нет либо он настолько сложен и непрактичен, что его выявление не имеет смысла. Но прошу, задумайтесь на секунду, имеет ли смысл его искать. Наука всегда двигалась к идеалу, к одной формуле, одному действию, которые решили бы тот или иной вопрос на 100%. Само это движение к идеалу приносит большую пользу, поскольку в результате генерируются методы, позволяющие решать практические вопросы. Так если нет идеальной организации СА, то стоит ли её искать?

Оставив несколько мыслей незаконченными, хотелось бы также высказаться по поводу того, что я считаю «идеальным альянсом». Во-первых, это альянс 2-х фирм, т.к. в случае большего числа участников альянса возникает сложность во взаимодействии и координировании общих интересов.  Во-вторых, это конкуренты из одной стратегической группы, задачей которой является «тянуть» друг друга к «лучшей жизни» — большим долям рынка, большей прибыльности, большей капитализации, получению УКП и многого другого. В-третьих, компании изначально договариваются о создании общей плотной коммуникационной среде по ряду стратегически важных вопросов, чтобы снизить вероятность оппортунистического поведения. Так я вижу идеальное СА и был бы рад узнать, как его видите Вы!

Ну и, напоследок, приведу пример удачного и неудачного СА. Удачным примером СА можно считать сотрудничество Apple Pay и MasterCard. Сами посудите – 2 фирмы, одна стратегическая группа (и у тех, и у других есть приложение для оплаты через телефон), существует общая коммуникационная среда, в которой фирмы взаимодействуют и развивают сервис ApplePay и работают над интеграцией сервиса с MasterCard и совместным продвижением. Напротив, примером неудачи можно считать альянс Suzuki и Volkswagen. Основной проблемой здесь стала плохо организованная коммуникационная среда между компаниями, в которой возникло оппортунистическое поведение со стороны VW, когда компании не работали над созданием общей ценности, а, по сути, VW создали односторонний информационный канал, по которому получали доступ к разработкам Suzuki.

Итак, моё мнение о хорошем СА таково: дуэт прямых конкурентов + хорошая среда для создания совместной ценности.

Использованные источники

  1. Королева Евгения Викторовна Стратегические альянсы: зарубежный опыт и российские особенности // Российский внешнеэкономический вестник. 2009. №5. URL: https://cyberleninka.ru/article/n/strategicheskie-alyansy-zarubezhnyy-opyt-i-rossiyskie-osobennosti (дата обращения: 18.04.2018). КиберЛенинка: https://cyberleninka.ru/article/n/strategicheskie-alyansy-zarubezhnyy-opyt-i-rossiyskie-osobennosti
  2. Шемануева А. П. Стратегические альянсы в современном бизнесе // Сервис в России и за рубежом. 2007. №3. URL: https://cyberleninka.ru/article/n/strategicheskie-alyansy-v-sovremennom-biznese (дата обращения: 18.04.2018). КиберЛенинка: https://cyberleninka.ru/article/n/strategicheskie-alyansy-v-sovremennom-biznese

Егор Иванов

10.05.2018

5 комментариев

  1. Во-первых, хочу поблагодарить Егора за интересный пост, который очень удачно поднимает много вопросов для обсуждения. После прочтении статьи, в особенности определения идеального альянса и удачного и неудачного кейса у меня возник вопрос: «Является ли географическая близость компаний залогом успеха стратегического альянса?»

    Кажется, что это довольно очевидная зависимость, так как всем известны кластеры, как тип стратегического альянса, который значительно обуславливается именно географической близостью, которая улучшает процесс материального и нематериального обмена (поставки и коммуникации).

    Но все же, думают ли крупные международные компании, стартапы, некоммерческие организации о о географической близости стратегических партнеров как критерии при их поиске? Складывается ощущение, что все чаще данный показатель игнорируется, так как процессы глобализации научили нас закрывать глаза на расстояния и часовые пояса, как причину коммуникационных проблем, с которыми нельзя справиться.

    Думаю, что компаниям необходимо не забывать про активность на локальном рынке и поиск локальных стратегических партнеров, которые, конечно, могут быть меньше, но при этом главный риск стратегических альянсов, указанный в посте Егором, «неустойчивость» нивелируется хорошей коммуникацией и прочными долгосрочными отношениями.

    Нравится

  2. Зная Егора, название поста — явная отсылка к игре «Что? Где? Когда?» 🙂
    Пост хороший, более популярный, с большим процентом своего мнения, чем у других авторов.

    Я подойду к данной теме с более практической точки зрения, так как есть опыт оценки возможности интеграции для одной из российских IT-компаний изнутри.

    Для России интеграция в сфере IT не является принципиально новым феноменом. В нашей стране за годы независимости накоплен определенный опыт развития интеграционных процессов. В настоящее время интеграция у нас проявляется в глобализации — компании ищут выходы на международный рынок, в погоне за иностранным рублём, не таким деревянным, как наш 🙂
    В моём случае это было желание компании интегрироваться в сфере разработки программного обеспечения для медиа-рынка, такая интеграция подразумевает создание, к примеру, совместных предприятий или стратегических альянсов, при объединении с крупными издательскими домами или маркетинговыми агентствами.
    Следующий анализ показал, что для среднего предприятия в отрасли наиболее целесообразным рынком для интеграции будут страны своего региона, так как мы зачастую имеем общие культурные традиции и между странами существуют благоприятные отношения для осуществления деятельности, связанной с международной интеграцией. Однако, вход отечественного предприятия на рынок любой страны будет сопровождаться высокими входными барьерами из-за сопротивления со стороны конкурентов. Также, ввиду нестабильности мировой экономики и национальных валют, а также напряженной политической обстановки в странах региона создаются дополнительные барьеры, поэтому далее была рассмотрена целесообразность выхода предприятия на глобальный международный рынок.
    Касаемо альянсов, руководство компании рассмотрело все преимущества и недостатки данного метода и сделало вывод о нецелесообразности вступления в альянс.
    Хрестоматийно, можно выделить следующие достоинства: возрастание уровня консолидации материальных и нематериальных активов, распределение затрат, укрепление собственных конкурентных позиций, создание новых входных барьеров в отрасль. Недостатки в данном случае перевесили: угроза копирования компетенций, культурные и языковые барьеры, риск недобросовестного партнера, а также снижение стратегической гибкости.
    В компании на тот момент уже был полный цикл разработки и отсутствовала острая необходимость в вертикальной интеграции, а ввиду технической оснащенности предприятия она заключила, что не нуждается в партнерах и горизонтальную интеграцию рассматривала как излишний риск.
    В итоге, компания просто открыла своё представительство в стране, взятой за foothold.

    Нравится

  3. Егор, спасибо за интересное мнение и живой, неформальный пост.

    Мне хотелось бы высказаться по поводу главного недостатка стратегических альянсов, упомянутого в статье, а именно их неустойчивости.

    Продолжая мысль, высказанную в комментарии Асмик, об игнорировании географической близости при поиске стратегических партнеров современными организациями, хочется отметить, что иногда такой формат взаимодействия, как создание стратегического альянса, используется компаниями для того, чтобы в итоге самим выйти на новый рынок, «прощупав почву» за счет партнера, наладив бизнес-процессы и поглотив партнера окончательно.

    Ярким примером такого хитрого приёма является стратегический альянс между компаниями KFC и российской сетью быстрого питания «Ростик’С». Как известно, «Ростик’С» был крупнейшим российским брендом на рынке быстрого питания с упором на блюда из курицы. Компания изначально создавалась как аналог KFC в России с похожим оформлением ресторанов и похожим меню. На момент создания альянса «Ростик’С» насчитывала 131 точку в 3 странах (РФ и СНГ), что демонстрировало лидерство данной сети на рынке куриного фастфуда, и ее знание предпочтений местных потребителей. Более того, ежегодные темпы роста российского рынка общественного питания превышали 30%, а оборот рынка в 2005 году (на момент создания стратегического альянса) составил более 320 млрд рублей. Все эти факторы были очень привлекательными для KFC для создания такого партнерства, а для «Ростик’С» привлекательно было сотрудничество с зарубежным брендом (оно повышало ценность сети в глазах потребителей). В итоге в 2005 году появился новый бренд «Ростик’С KFC», который успешно развивался на данном рынке: продажи росли более чем на 30% в год, увеличивалось количество точек, а также росло число франшиз. В 2011 году компания KFC исполнила обозначенный в контракте опцион на полный выкуп сети «Ростик’С KFC» и занялась ее ребрендингом обратно в всем знакомый KFC. Так стратегический альянс плавно перетек в сделку слияния и поглощения и помог компании KFC занять прочные позиции на данном рынке.

    На данный момент можно сказать, что такое решение об альянсе с российской компанией было выигрышным для KFC, так как очевидно, что выходить своими силами на российский рынок с таким развитым конкурентом было бы намного сложнее. Сейчас KFC занимает второе место после самой популярной в России сети McDonald’s, имея более 650 ресторанов в РФ и странах СНГ. К 2020 году KFC планирует увеличить размер сети до 1000 точек преимущественно за счет франшиз. Таким образом, стратегический альянс может использоваться компаниями в том числе и для того, чтобы провести анализ нового рынка изнутри и повысить вероятность успеха выхода компании на этот рынок за счет использования экспертизы местных компаний.

    Нравится

  4. Егор, спасибо за интересный пост. Коллеги, спасибо за не менее интересные и разносторонние комментарии.

    Продолжая тему географической близости партнеров, хочу поделиться с вами еще одним кейсом, который последний месяц потрясает весь телеком: Xiaomi и CK Hutchison cформировали стратегический альянс.
    Целью сотрудничества является внедрение смартфонов Xiaomi, смарт-оборудования и потребительской продукции в подразделения телекоммуникаций и продаж CK Hutchison по всему миру (более 17700 магазинов).
    Для глобализации своего бизнеса, увеличения своего международного присутствия Xiaomi выбрал географически близкого партнера, который при этом даст ему возможность выйти на рынок Европы, Южной и Северной Америки.
    Данный альянс выгоден не только Xiaomi, но и CK Hutchison, ведь он получает хорошего партнера, который принесет прибыль и повышение авторитета. То, что товары и позиции партнеров на рынке дополняют друг друга, прогнозирует возможность долгосрочного и продуктивного сотрудничества.

    Таким образом, в данном случае выбор партнера обусловливался интересным миксом географической близости и экспертизы на международных рынках.

    Нравится

  5. Спасибо Егору за интересное мнение. Действительно получилось оставить поле для мнения других людей 🙂
    Мне кажется, что те проблемы, которые затрагивает Егор в начале не всегда присущи СА, подходящим под данное в начале определение. Так, если СА называть объеденение компаний с долгосрочными интересами, обменом знаниями и т.п., то авиаальянсы подойдут под такое определение. При этом, в таком взаимодействии мне кажется, что конкуренции между ними нет: наоборот, компании дополняются друг друга, развивая предложение на своем локальном рынке, и помимо этого расширяют набор каналов продаж. Подобные альянсы, например, появляющиеся для попытки повышения оборачиваемости активов имеют скорее больше положительных сторон, стимулирующих к честному и уважительному сотрудничеству, особенно, если рынки компаний не пересекаются напрямую (например, разная география или дифференцированность продукта).
    Другой причиной успешности альянсов я бы назвал возможность разделения затрат на НИОКР. Так, по моему мнению, это, вдобавок к доступу к новым географическим рынкам, доступ к производственным мощностям и экономия на масштабе, привели к успешности известного альянса Renault-Nissan. Альянс не только создает автомобили на одной базе (например авто эконом класса каждого бренда создается на идентичной базе), но и собирает модели на одном заводе. В результате мы получаем как раз и эффект масштаба, и доступ к технологиям и НИОКР — много неоспоримых преимуществ. Хотя конкретно в этом случае уже сложнее сказать не отбирают ли они друг у друга клиентов на совместных рынках, но вероятно, даже если это возможно, плюсы от взаимодействия, получаемая экономия и бОльшая создаваемая ценность может перевесить возможные негативные стороны, что приведет к устойчивости альянса!

    Нравится

Добавить комментарий

Заполните поля или щелкните по значку, чтобы оставить свой комментарий:

Логотип WordPress.com

Для комментария используется ваша учётная запись WordPress.com. Выход /  Изменить )

Google photo

Для комментария используется ваша учётная запись Google. Выход /  Изменить )

Фотография Twitter

Для комментария используется ваша учётная запись Twitter. Выход /  Изменить )

Фотография Facebook

Для комментария используется ваша учётная запись Facebook. Выход /  Изменить )

Connecting to %s