В эпоху глобализаций, амбициозные компании больше не ограничиваются одним рынком, а стараются расширить географические границы своей деятельности, как минимум на ближние страны. Данная задача лежит в рамках ответственности корпоративной стратегии, которая определяет дальнейший курс развития компании и помогает выбрать наиболее привлекательные рынки для развития. 

Одной из самых важных и, пожалуй, сложных задач построения корпоративной стратегии является определение дальнейших ориентиров бизнеса будь то расширение производства, создание новых продуктов, или же выход на новые рынки.

Компания должна определить какие цели она преследует и как, то или иное решение будет воплощено в жизнь. В этой статье мы поговорим о том, какие этапы компания должна пройти, чтобы грамотно выбрать рынок, на который можно продвигать свои товары/услуги.

Казалось бы, процесс не самый сложный, и можно выбрать соседнюю страну, либо просто страну с самыми привлекательными условиями для бизнеса. Однако, на деле планирование оказывается куда более запутанным и многоуровневым.  Прежде чем приступить к отбору перспективных рынков, компания определяет приоритеты корпоративной стратегии, задавая такие вопросы как «какие бизнесы требуют приоритетного внимания?», «В какой продукт компания готова вкладывать средства, чтобы развивать его на международной арене?». Если компания не уделяет должного внимания этому этапу, последствия могут быть весьма плачевны. Доказательство этому – множество примеров, когда компании переоценили свои возможности либо недооценили сам рынок, тем самым провалив бизнес в нем. Хорошая иллюстрация, история американской компании Best Buy [1](ритейлер бытовой техники). Best Buy пришла на китайский рынок в 2006 году, открыв около 9 магазинов по всему Китаю. Спустя пять лет присутствия на рынке, компания так и не смогла достичь поставленных планов и закрыла все свои магазины в 2011 году. Причина была достаточно банальна: компания просто не выдержала натиск китайских конкурентов. Несмотря на то, что компания успешно конкурировала на рынке Америки и в других странах, она не учла особенности именно китайской конкуренции. Ведь для каждой страны присутствуют свои конкурентные особенности. Основной особенностью китайского населения в те годы была их манера передвижения по городу: многие жители предпочитали пользоваться велосипедами, либо ходить пешком. Конкуренты, зная это, располагали свои небольшие магазинчики в различных районах, где можно было уместить небольшие автостоянки, но быть ближе к пешеходам. Best Buy в свою очередь, делала ставку на традиционные магазины возле дорог с широкими парковками, тем самым лишив себя этих важных покупателей, так как они до их магазинов просто не могли дойти.

Так что же делать компаниям, чтобы не стать очередным примером провала? Ответ прост: правильно определить рынок и протестировать его! В рамках выбора иностранного рынка компания проходит [2] пять этапов, в течение которых каждый рынок тестируется на соответствие общим корпоративным целям.

Первый этап, определиться со страной/странами. Самый очевидный пункт, но тем не менее самый важный. Компания должна составить короткий список тех стран, где потенциально можно вести бизнес. Это могут быть как страны с общим наследием (например, страны СНГ), с похожим языком, с похожей культурой, или даже с похожей религией. На этом этапе очень важно понимать, есть ли противоречия и не состыковки между целями бизнеса и особенностями страны. Так, например, компания, производящая продукты на основе свиного мяса не может мечтать о завоевании рынка арабских стран. Этот этап поможет составить список тех стран, с которыми стратегия компания так или иначе может быть созвучна.

Второй шаг на пути к новому рынку это первичный скрининг.

Все ли помнят модель PESTLE? Именно на этом этапе, компания начинает «приглядываться» к выбранной стране более серьёзно. Важно учитывать все политические, экономические и социокультурные аспекты региона. Компания составляет некое ранжирование на основе первичных данных, которое помогает сократить список стран, либо увидеть детали, которые не совместимы с политикой предприятия. Первичный скрининг также помогает определить насколько высоки риски в той стране, учитывая флуктуацию местной валюты, ВВП, местные налоговые требования и прочее.

На третьем этапе проводится детальный скрининг.

На этот момент, у компании уже должен иметься шорт лист стран, где компания видит смысл развиваться. Если такого нет, то правильнее будет повторить второй этап, так как, вполне вероятно были не учтены некоторые важные моменты. Теперь в ход вступает другой важный маркетинговый инструмент 4P. Компания должна детально изучить целевой рынок и ответить себе на вопросы: С каким продуктом нашей компании мы можем быть интересны данному рынку? Нужно ли его адаптировать под местные предпочтения? С кем мы будем конкурировать? По какой цене можно продавать продукт? Есть ли особенности в каналах дистрибуции? Какой посыл мы будем транслировать нашей целевой аудитории? Компания уже начинает видеть потенциальные плюсы и минусы рынка, как они отобразятся на общей корпоративной стратегии и целях. Помимо, развития маркетингового комплекса, компания должна учесть важные экономические показатели отрасли: ёмкость рынка, тарифы на производство, а также общую конъюнктуру рынка, которые помогут развить бизнес стратегию.

Финальный выбор рынка.

Пришло время подумать о стратегических целях и решить, можно ли достичь их в той или иной стране. Этот шаг подразумевает детальное изучение конкурентов на рынке, их позиционирование, цели, а также расчёт потенциальных издержек, связанных с выходом на конкретный рынок. На последнем этапе, также важно изучить опыт других компаний из аналогичной индустрии, которые могли прийти на рынок раньше. Окончательный выбор проводится на основе всех вышеупомянутых факторов, выявляется соответствие глобальных целей компании и возможности дополнить их целями, поставленными для выбранного рынка.

Полевой обзор выбранного рынка.

Определившись с финальным списком, менеджмент компании должен устроить самые последние полевые испытания рынка. Порой, личный опыт рассказывает гораздо больше, нежели исследования. Личный визит поможет более глубоко понять культуру страны, узнать об особенностях ведения бизнеса, о которых могут умалчивать официальные отчёты и ресурсы, а также завести полезные контакты. Также, визит поможет провести параллели между новым рынком и тем, где компания уже работает.

Подводя итоги, вышесказанное может быть объединено в несколько коротких рекомендаций.

Не надо пускаться «во все тяжкие». Порой, будучи уверенными в своём успехе, компании ставят всё на новый рынок. Это касается и огромных инвестиционных вливаний, а также смещения основного фокуса компании на новичка. Новые рынки — это всегда риск и относиться к ним надо осторожно.

Исследовать и анализировать. Начиная от макро и микро факторов до культурных особенностей. Каждая из этих составляющих может поддержать (в случае правильной трактовки), либо убить бизнес.

Знать своих врагов конкурентов в лицо и относиться к локальной конкуренции с предельной осторожностью. Локальная конкуренция, в большинстве своём, имеет очень преданных и лояльных покупателей.

Сохранять свои принципы, вне зависимости от региона. Где бы ни вела свою деятельность компания, она должна следовать единым стандартам и правилам. Корпоративная стратегия — это стержень бизнеса, и она должна быть стабильна и постоянна. Гибкость лучше оставить для планирования бизнес стратегии.

Изучать культурные особенности, так как культура и ментальность определяет поведенчиские особенности страны, а также её потребительские предпочтения.

Конечно, нельзя гарантировать, что компания выполняя все эти шаги со 100% вероятностью станет успешной на иностранном рынке, ведь в бизнесе множество подводных камней. Однако, грамотное и последовательное решение поможет увеличить вероятность успешного выбора рынка и снизить возможные риски.

Вопросы к обсуждению:

  1. Какие примеры успешного и (не очень) входа на новые географические рынки вы знаете?
  2. Как думаете, похожа ли конкуренция в похожих странах (допустим в странах СНГ)? Обоснуйте свой ответ.
  3. Если у компании ограничены сроки выхода на рынок, какой из этапов можно пропустить или сократить? Почему?
  4. Какие решения должна принять компания при выходе на новый рынок в рамках построения корпоративной стратегии? Какие вопросы стоит оставить для планирования бизнес стратегии?

[1] O’Brien, B., (2015). 4 lessons learned from famous market entry failures. Available from: [Accessed 16 May 2018]

[2] Johansonn, J., (2010). The international market entry evaluation process. Available from: http://www.marketingteacher.com/the-international-market-entry-evaluation-process/ [Accessed 15 May 2018]

7 комментариев

  1. Алёна, спасибо за интересный материал!
    Говоря об интересных примерах выхода на новые географические рынки сразу на ум приходят пример компании «Додо пицца», о которой так много разговоров в последние месяцы и компании «Роснефть». Несмотря на «сомнтиельные» дороги в России, немецкие клиенты отметили высокое качество российских материалов и нашей технологии и сделали первый заказ задолго до полноценного выхода компании на рынок Германии.
    Битумный продукт был изготовлен по собственной технологии «Роснефти» с использованием битума, произведенного на НПЗ PCK.
    «Додо пицца» за последние три года вышла на рынок 9 стран. В настоящее время сеть с собственным сервисом доставки насчитывает более 300 заведений в России и 9 странах мира (Казахстан, Кыргызстан, Узбекистан, Эстония, Литва, Румыния США, Китай и Великобритания).
    Общая выручка сети «Додо Пицца» в 2017 году составила 6,253 млрд рублей или $107,7 млн.
    Активно продвигается франшиза. Пример яркий, так несмотря на жесткую конкуренцию с западными франшизами, успехи компании отмечают и зарубежные издания.

    Нравится

  2. Спасибо за информацию!

    Я считаю, что конкуренция в «похожих странах» – утверждение, достаточно спорное. Каждая страна – отдельная единица с множеством особенностей. Среди некоторых стран, например стран СНГ, есть некоторые общие черты, однако культурные особенности, законодательная база, экономическое положение и конкуренция, например, в Таджикистане и Украине сильно отличаются. Следовательно, при выходе на эти рынки потребуется детальное изучение каждой страны, а также разные стратегии ведения бизнеса.

    Кроме того, я считаю, что все указанные этапы выбора иностранного рынка важны и ни один из них нельзя пропустить. Выход на новый рынок экономически затратен, и при недостаточном изучении будущего рынка, крупные финансовые вложения могут стать неоправданными и крайне негативно сказаться на всей компании.

    Нравится

  3. Очень интересная статья, где автор достаточно детально и структурировано описал методику анализа зарубежных рынков, пример же с компанией Best Buy получился достаточно наглядным. Говоря же о самой теме, выхода предприятия на зарубежные рынки, по-моему личному мнению, несмотря на отличный стратегический расчет и многомерный анализ, часто возникают непредвиденные ситуации, способные разрушить амбиции и на которые изначально не было никаких триггеров. Очевидно что в компаниях, желавших выйти на зарубежные рынки, проводились скрупулезные расчеты предназначенными для этого профессионалами, однако мы видим что даже среди крупных компаний, процент неудачных попыток достаточно высок.

    На вопрос о схожей конкуренции, хочется поддержать предыдущего комментатора, но заметить что Украина не является страной участницей СНГ) а в целом действительно, уровень заработка населения, экономическая конъюнктура и конечно же потребительская ментальность у стран совсем разная. Речь даже не о целых странах, когда в столицах стран абсолютно разные минимумы, говоря например о Бишкеке-Москве-Астане, где если в Москве потребитель в среднем получает заработную плату в 5 раз больше чем в Бишкеке, то Астана будет средним значением. Уровень заработной платы это лишь один из критериев и показетей о существенной разнице конкуренции и рынков в СНГ.

    Нравится

  4. Очень интересная статья! Один из успешных примеров выхода на новые географические рынки это электроэнергетический холдинг «Интер РАО ЕЭС». В 1997 году было образовано ЗАО «ИНТЕР РАО ЕЭС» как 100%‑ое дочернее общество ОАО РАО «ЕЭС России». Затем, уже через какие-то 4 года ЗАО «ИНТЕР РАО ЕЭС» начало самостоятельный экспорт электроэнергии из России, а также самостоятельное производство электроэнергии, для чего был арендован блок Ириклинской ГРЭС (ОАО «Оренбургэнерго»). После чего, данный холдинг начал активно расширять свои географические границы, но разными путями. В 2004 году, дочерняя трейдинговая компания ЗАО «ИНТЕР РАО ЕЭС» – RAO Nordic Oy – вошла в число крупнейших бизнес‑структур Финляндии. В 2005 осуществило сделку по приобретению 70% акций турецкой компании TGR Energi с целью подготовки к расширению коммерческой деятельности и реализации инвестиционных проектов, как на рынке Турции, так и на перспективных рынках сопредельных государств, приобрела пакет 25% + 1 акция ОАО «Северо‑Западная ТЭЦ», выступив в роли инвестора по финансированию достройки второго энергоблока станции. Одновременно значительно расширилась география операций компании. В этом же году Создано совместное российско‑таджикское предприятие ОАО «Сангтудинская ГЭС‑1», в состав акционеров которого вошло ЗАО «ИНТЕР РАО ЕЭС», также в рамках урегулирования задолженности предприятий республики Казахстан за поставленную электроэнергию получило в собственность 50% акций АО «Станция Экибастузская ГРЭС‑2».
    В общем на данный момент «Интер РАО» — единственный российский оператор экспорта-импорта электроэнергии. География поставок включает Финляндию, Белоруссию, Литву, Украину, Грузию, Азербайджан, Южную Осетию, Казахстан, Китай и Монголию.

    Нравится

  5. В первую очередь, хотелось бы поблагодарить Алёну за интересный материал о выходе на зарубежные рынки, а также коллег, уже давших актуальные комментарии на поставленные в статье вопросы!

    На мой взгляд, представленный в статье процесс анализа выглядит действительно логично, однако хотелось бы сделать небольшое дополнение.

    В рамках данной статьи основной фокус в предлагаемых этапах анализа находился в области внешней среды компании, в частности – экономической привлекательности рассматриваемого рынка и интенсивности локальной конкуренции. Однако, не стоит забывать и о факторах внутренней среды компании – а именно, ее компетенциях.

    При выборе привлекательного для ведения бизнеса зарубежного рынка, компании стоит также задаться следующим вопросом: «А сможем ли мы в действительности осуществить задуманное?». Для поиска ответа на данный вопрос, компании стоит трезво и непредвзято оценить три крайне важных фактора:

    1. Обладает ли компания опытом выхода на зарубежные рынки?

    Наличие такого опыта значительно повышает шансы компании на успех при осуществлении подобных инициатив. В случае его отсутствия, компании, возможно, стоит задуматься о привлечении сторонних специалистов, обладающих подобным опытом в данной или смежной индустрии.

    2. Обладает ли компания опытом управления кросс-культурными командами и их интеграции в общую структуру компании?

    Данный вопрос также крайне важен, поскольку в подавляющем большинстве случаев компании придется привлекать локальных специалистов для ведения бизнеса на новом рынке, и отсутствие подобного опыта может серьезно осложнить управление новой бизнес-единицей компании, и, соответственно, подорвать ее шансы на успех на новом рынке.

    3. Обладает ли компания опытом в управлении глобальными цепями поставок?

    Данный вопрос, на мой взгляд, не нуждается в дополнительных комментариях. Отсутствие подобного опыта и вытекающие из этого провалы подвергают огромному риску не только бизнес компании на новом рынке, но и репутацию всего бренда компании в целом.

    Подводя итог, хотелось бы еще раз акцентировать внимание на необходимости рассмотрения факторов внутренней среды компании при выходе на зарубежные рынки, помимо оценки привлекательности самого рынка.

    Комментарии и дальнейшее обсуждение приветствуются!

    Нравится

  6. Алёна, очень здорово получилось «разложить по полочка» этапы создав некий чек-лист для компании.

    Вспомнился пример о компании Uber. Компания уже продолжительное время убыточна: за семь лет (с 2010 года) компания потеряла не менее 4 млрд долларов, в том числе около 2 млрд только в 2015 году. Причина убытков — активная международная экспансия Uber (я бы даже сказала бездумная).

    Один из неудачных примеров такой международной экспансии – выход на китайский рынок. В принципе выход на рынок Китая – это «ящик Пандоры». Китай – закрытая экосистема, поэтому предсказать что произойдёт практически невозможно. В итоге особенно сильно на деятельность Uber повлиял китайский рынок, где компания сражалась за свою долю на рынке с местным гигантом транспортного рынка — онлайн-сервисом Didi Chuxing. Деятельность Uber China за все время борьбы за место под солнцем приносила около 1 млрд убытков в год.

    В итоге в начале августа 2016 года Uber объявил о продаже своего дочернего подразделения конкуренту, а китайцы согласились инвестировать 1 млрд долларов в Uber Global. Выстоять на китайском рынке в целом задача не из лёгких, но так рисковать на их месте было очень опрометчиво.

    Нравится

  7. Спасибо большое за интересный материал!
    Действительно, стратегия выхода на новые рынки может стать как отправной точкой качественно нового роста, так и началом «конца» для компании. Формируя базовую международную корпоративную стратегию, необходимо учитывать давление локализации рынка, на который мы хотим выйти и давление издержек международной рыночной экспансии. Рассмотрим данное положение на конкретном примере — стратегии выхода популярной сети кофеен Starbucks на китайский рынок. Как было упомянуто автором предыдущего поста, Китай — это «ящик пандоры», но в отличие Uber, Старбаксу удалось покорить рынок Поднебесной.
    Фирма является одним из немногих игроков в данном сегменте, добившихся подобных успехов на китайском рынке: сегодня Китай является их крупнейшим рынком за пределами Соединенных Штатов. Сеть открылась в конце 90-х и сразу завоевала доверие потребителей. На мой взгляд, компания выбрала транснациональную стратегию с элементами локализации, поскольку на том этапе давление издержек (в том числе, конкуренции) со стороны рынка было среднее, а давление локализации было (да и остается) чрезвычайно высоким, что подразумевает, высокую степень кастомизации исходя из конкретных запросов клиентов (продукт, формат обслуживания и т.д.). Так, например, Starbucks разработал продукты, которые были понятны местным и пришлись им по вкусу: кофе с ароматом чая и др. традиционная китайская еда. К тому же, Starbucks только на данном рынке продвигает обеды внутри кофейни (как правило, бизнес-модель компании — это кофе-to-go).

    Нравится

Добавить комментарий

Заполните поля или щелкните по значку, чтобы оставить свой комментарий:

Логотип WordPress.com

Для комментария используется ваша учётная запись WordPress.com. Выход /  Изменить )

Google photo

Для комментария используется ваша учётная запись Google. Выход /  Изменить )

Фотография Twitter

Для комментария используется ваша учётная запись Twitter. Выход /  Изменить )

Фотография Facebook

Для комментария используется ваша учётная запись Facebook. Выход /  Изменить )

Connecting to %s