Мотивы и риски диверсификации бизнеса

У каждого человека наступает момент, когда нужно выйти из своей зоны комфорта, чтобы двигаться дальше и преуспеть. Да, это сложно и требует многих усилий и работы над собой, и не факт, что все получится с первого раза, но мы делаем это, несмотря на риск провала. Это касается и компаний.

В данном случае диверсификация – это выход компании из своей зоны комфорта. Кто-то готов рискнуть и выбрать несвязанную диверсификацию, кто-то же двигается более мелкими, но уверенными шажками и выбирает связанную.

В некоторых случаях диверсификация это способ улучшить свои результаты и открыть для себя новых потребителей и рынки. Однако иногда это способ выжить, так как из-за изменения технологий и трендов в мире, нужно подстраиваться под изменения, или даже пытаться их предвидеть, как это сделала Nokia.

Финская фирма Nokia начала свою жизнь в 1860-х годах, как производитель бумаги. Но, увидев рост различных новых технологий, компания в конечном итоге вошла в телекоммуникационное пространство, став самым продаваемым брендом мобильных телефонов в мире к концу 1990-х годов. Однако, по мере развития отрасли, Nokia не смогла переключить свое внимание на программное обеспечение, в конечном итоге отставая от разработчиков смартфонов, таких как Apple. По иронии судьбы, Nokia удалось успешно диверсифицировать в несвязанных отраслях на протяжении всего 20-го века, но быстрый рост экономики приложений застал компанию врасплох.

Однако только в случае тщательного анализа стоит делать выбор о направлении диверсификации, иначе можно разрушить все, что было, погнавшись за чем-то новым. Вот парочка плохих примеров: Cocа-Cola (винный бизнес в 1977 году); Colgate (продукты питания); Cosmopolitan (йогурты). Эти примеры даже не остались в нашей памяти. Легко понять, почему новая отрасль с ее потенциальными новыми клиентами может оказаться привлекательной для бизнеса, но диверсификацию никогда не следует рассматривать как быстрый или простой способ дальнейшего роста.

Даже связанная диверсификация может быть рискованной, что уж говорить о несвязанной. Само понятие несвязанного бизнеса предполагает риск и трудность из-за отсутствия опыта работы на совершенно ином рынке. Выходя на новый рынок нужно понимать, что вы будете конкурировать с уже «бывалыми» игроками, которые знают правила игры и долгие годы анализировали ситуацию на своем родном рынке. Многие знающие люди сделали общие заявления, предупреждающие о несвязанной диверсификации. Питер Друкер (Peter Drucker) утверждает, что вся успешная диверсификация требует общего ядра или единства, представленного общими рынками, технологиями или производственными процессами. Он заявляет, что без такого единства диверсификация никогда не может работать; одних лишь финансовых связей недостаточно.

Давайте обратим внимание на подход Роснефти к диверсификации. Руководство компании ставит перед собой цель довести долю нефте- и газохимии до 20% от общего объёма перерабатывающих мощностей компании. С одной стороны – данный подход может быть довольно рискованным с точки зрения необходимости значительных инвестиций в мощности и технологии, способных сыграть злую шутку на фоне снизившейся за последние несколько лет цены на нефть. С другой стороны –  это может не только внести разнообразие в корзину предлагаемых компанией на рынке продуктов, но и повысить оборот компании, так как продавать переработанный материал всегда выгоднее, нежели чистое сырьё.

В любом случае, необходимо понимать, что диверсификация бизнеса — это риск, влекущий за собой либо большие выгоды, либо большие потери.

А Вы бы рискнули?

Сухоцкая Анна

17.05.2018

4 комментария

  1. Анна, спасибо за раскрытие темы!
    Отвечая на Ваш вопрос о том, рискнул бы я сейчас, я скажу, что нет до тех пора, пока размер моего бизнеса не стал поистине грандиозным. Идея диверсификации была модной в конце 60-х — начале 70-х годов, затем на смену ей пришли взгляды о необходимости концен­трации усилий на основных сферах бизнеса, сейчас же все говорят о необходимости рационального харак­тера диверсификации, предполагая, что в первую очередь для предприятия важно выявить направления, которые будут способ­ствовать преодолению его слабых сторон.
    Считается, что, предлагая целый комплекс товаров и услуг, пред­приятие может повысить свою конкурентоспособность, ослабить воз­можные риски за счет диверсификации. Эти и другие причины побуж­дают нас расширять сферы деятельности наших предприятий, приобретая (по­глощая) другие фирмы или начиная новые виды бизнеса. Так, бан­ковские, биржевые и посреднические услуги сливаются в единый ком­плекс финансовых услуг. Происходит объединение разнообразных ус­луг в рамках туристического бизнеса. Фирмы, занимающиеся перевоз­ками, начинают предлагать услуги по страхованию жизни и имуще­ства, по доставке корреспонденции, туристические услуги и т.д. В производственной сфере предприятия приобретают контроль над ка­налами сбыта продукции и над источниками сырья, вкладывают сред­ства в рекламный бизнес, работают на финансовом рынке и т. д.
    Но, опять же, надо понимать, что смысл диверсификация имеет лишь при достижении неких «границ» в рамках своей корневой деятельности, раньше этого заниматься ей не стоит.

    Нравится

  2. Хотелось бы сказать Анне большое спасибо за такой интересный материал!
    Что касается затронутой темы в данной статье, по моему мнению, Анна очень хорошо раскрыла существующие мотивы диверсификации крупных компаний и риски, которые могут их ожидать.
    Я считаю, что в данном случае очень показателен пример удачной диверсификации компании Nokia в телекоммуникационный бизнес, несмотря на тот факт, что после достижения статуса самого продаваемого бренда мобильных телефонов, компания умудрилась потерять лидерские позиции в силу того, что не стала инвестировать в новые технологии и развитие программного обеспечения, хотя в начале своего пути Nokia решилась на «несвязанную» диверсификацию.
    Однако, помимо акцента на удачной диверсификации, Анна также привела примеры, когда компании полностью провалили выход на новый для себя рынок. Возможно, автор статьи мог бы более подробно описать данные примеры, что было бы также очень полезно для читателя. Подробное описание могло бы помочь показать на практике существующие риски диверсификации.

    Нравится

    1. Кейс с нокией — интересный пример того, как компании приходится диверсифицироваться в агрессивной внешней среде, чтобы «остаться на волне». В целом диверсификация может так же служить не только способом просто выхода на новые рынки, но и разделения больших фиксированных затрат, например НИОКР.
      Мне находится интересным пример недавно разросшейся компании Xaomi — одного из крупнейших китайских IT гигантов, у которой есть примеры как и связано диверсифицированных бизнесов: производство телефонов, планшетов, ноутбуков и т.д., так и частично связанных или не связанных, напрмер, производство электросамокатов и т.д.
      Так же хотел бы заметить слишком критичное замечание Друкера: все же есть промежуточные стадии между связанной диверсификации на основе общих технологий и вообще не связанной. Так, например, у компании может быть какая-нибудь компетенция, связанная не с конкретно производством, а, допустим, с чём-то стратегическим: умением выходить на новые растущие рынки. На основе этой компетенции компани может успешно диверсифицироваться, при этом, применяя разные производственные процессы.

      Нравится

  3. Анна, благодарю за Ваш пост, который действительно навел на интересные рассуждения касательно рисков диверсификации. Я хотела бы поделиться мнением относительно того, есть ли возможность минимизировать возникновение рисков при диверсификации, и как быть в случае их наступления.
    На мой взгляд, даже самая продуманная стратегия диверсификации может привести к приобретению бизнеса, который со временем окажется невыгодным. И даже при тщательной оценке рисков невозможно точно предсказать, какие реальные последствия вызовет вступление в новый бизнес в конкретном случае. Кроме того, с течением времени изменяется долгосрочная привлекательность бизнеса: правильные сегодня действия по диверсификации в привлекательную отрасль завтра могут оказаться ошибочными.
    Но, тем не менее, я считаю, что очень важно производить перспективное и многостороннее планирование каждого вида бизнеса, включая планирование затрат, рентабельности, фонда оплаты труда и др. При этом должны учитываться все тенденции и особенности, включая на первый взгляд незначительные, наблюдающиеся на рынке в текущий момент, а также «подводные камни», которые могут сыграть в будущем. Во избежание ошибок компании также должны учитывать не только отраслевые, но и географические особенности ведения бизнеса.
    В случае, если после диверсификации одно из направлений бизнеса все же окажется убыточным, компания должна своевременно задуматься о реструктуризации бизнеса и смене направлений диверсификации. Чем быстрее «вырулить» на правильный путь, тем меньшие потери будут в результате понесены. Ведь диверсификация всегда может нести в себе большую угрозу бизнесу, и лучше потерять часть, чем потерять всё.
    Таким образом, моя основная мысль заключается в том, что при выборе стратегии диверсификации, связанной и не связанной, компания должна быть очень «чуткой» к внешним и внутренним факторам, своевременно реагировать на изменяющуюся конъюнктуру рынка, трезво оценивая свои возможности.

    Нравится

Добавить комментарий

Заполните поля или щелкните по значку, чтобы оставить свой комментарий:

Логотип WordPress.com

Для комментария используется ваша учётная запись WordPress.com. Выход /  Изменить )

Google photo

Для комментария используется ваша учётная запись Google. Выход /  Изменить )

Фотография Twitter

Для комментария используется ваша учётная запись Twitter. Выход /  Изменить )

Фотография Facebook

Для комментария используется ваша учётная запись Facebook. Выход /  Изменить )

Connecting to %s