«Прежде бизнес мог расти только одним из двух способов:
либо посредством естественного развития, либо путем поглощений.
Современный бизнес растет за счет самых разнообразных альянсов,
совместных предприятий и партнерства с потребителями,
но это, к сожалению, понимают лишь единицы»
Питер Ф. Друкер

Все владельцы бизнеса  рассматривают компанию, в основном, как источник прибыли, так как  цель любой компании – увеличить прибыль и обойти конкурентов. Путей достижения этого – вагон и маленькая тележка, но какой самый короткий и эффективный?В менеджменте существует несколько методов реструктуризации бизнеса, нацеленных как на изменение инфраструктуры бизнеса, так и направленных на повышение прибыли:

  • Слияние и поглощение;
  • Изменение структуры владения;
  • Стратегические альянсы;
  • Аутсорсинг.

Вопреки устоявшемуся мнению  достичь целевого состояния инфраструктуры бизнеса можно не только с помощью сделок слияния и поглощения (M&A) или изменения структуры владения, но и заключая стратегические альянсы и/или прибегая к аутсорсингу. Фактически  стратегические альянсы решают ряд вопросов таких, как сокращение рисков хозяйствования, разделение труда, появление доступа на новые рынки, к новым ресурсам; а аутсорсинг —  фокусирование на ключевом бизнесе и компетенциях, избавление от непрофильных активов, переноса издержек и рисков на поставщика непрофильной сферы.

В последние годы стратегические альянсы привлекают все большее внимание руководителей международного бизнеса и  успешно используются в качестве инструментов глобального корпоративного роста.  Они служат целостной альтернативой построения нового бизнеса «с нуля» или неорганическим вариантом слияния и поглощения. В качестве основных мотивов образования стратегических альянсов выступают либо достижение конкурентного преимущества, либо выживание. Помимо этого, создание стратегических альянсов приводит к изменению характера конкуренции, когда всё чаще конкурируют не фирмы-одиночки, а группы компаний.  Автор книги «Стратегические альянсы в бизнесе» Роберт Л. Уоллерс утверждает, что «создание совместных предприятий и стратегических партнерств – одна из самых могущественных стратегий, обеспечивающих продвижение компаний по пути экономического процветания».

Кроме приобретения компетенций за счет создания альянсов с другими компаниями существует и другой вариант, который стал важнейшей тенденцией этого времени и широко применяется крупнейшими транснациональными компаниями  –  это аутсорсинг. Данный метод позволяет компаниям получить как долгосрочные стратегические преимущества, так и снижение стоимости сервисов в среднесрочной перспективе. Однако, при отсутствии грамотного планирования по передаче некоторых бизнес-процессов на аутсорсинг, может образоваться  эффект «бомбы замедленного действия», приводя в итоге к полной парализации деятельности компании и необходимости возврата переданных функций обратно в организацию, что ведёт к финансовым и временным издержкам обеих сторон. Поэтому необходимо в таком случае соблюдать рациональный баланс и отдавать на аутсорсинг исключительно те функции, которые не относятся к основной деятельности компании, к ключевым бизнес-процессам.

Причин заключения альянсов и аутсорсинга существует огромное множество. На примере FMCG-компании Unilever, основная стратегическая цель которой заключается в росте, а партнёрство с другими компаниями для Unilever — это средство роста, выявлены следующие причины формирования партнерств и вывода части работ/услуг на аутсорсинг:

  • Эффективное, низкозатратное выполнение

Для компании Unilever аутсорсинг позволяет заменить неэффективные внутренние процессы гораздо более эффективными услугами от лучших в своем классе провайдеров.

  • Экспертиза

Аутсорсинг и альянсы обеспечивают доступ к специализированным экспертным знаниям. Это главная причина, по которой в своей практике компания Unilever отправилась в ProLogis для создания  новой сети мегацентров, так как компания ProLogis обладала специализированными знаниями для масштабного проекта. Поскольку Unilever не намерена была строить новых складов каждый год, имело смысл найти поставщика, который специализируется на этой сложной задаче.

  • Инновации

Доступ к инновациям является связанной причиной для многих альянсов и соглашений об аутсорсинге. В Unilever, три примера иллюстрируют, как партнеры привносят инновации. Во-первых, Unilever ищет поставщиков сырья для создания новых инновационных материалов; во-вторых, — партнеров по упаковке, которые помогут повысить привлекательность товарам; в-третьих, — партнеров, которые привносят инновационные передовые методы, например, с использованием 3PL для управления операциями распределения.

  • Финансы

Главной стратегической целью Unilever является рост. Но рост требует инвестиций, которые могут быть дорогими. Таким образом, Unilever ищет способы привлечения финансовых ресурсов партнеров. Например, Unilever находится в середине проекта стоимостью 200 миллионов долларов, чтобы построить новую сеть из 5 мегацентров. Unilever передаёт проект ProLogis, который владеет мегацентрами и финансирует их строительство. Посредством аутсорсинга Unilever превратил проект из крупных авансовых капиталовложений в поток скромных лизинговых платежей. Unilever признает, что альянс, который наносит ущерб другому партнеру, не относится к долгосрочным наилучшим интересам Unilever. Ключ к обеспечению устойчивости — использование политики открытой книги для хорошего партнерства, чтобы убедиться, что у партнера есть необходимые финансовые ресурсы для долгосрочных отношений.

Наиболее частое применение аутсорсинга и альянса, лежащего в основе деятельности организации, наблюдается в отрасли автомобилестроения.  Среди производителей автомобилей, действительно,  популярны альянсы, так как они помогают им снижать затраты на совместную закупку товаров и услуг; более эффективно продвигать свои автомобили, лоббировать интересы в законодательных органах.  Говоря про аутсорсинг, то стоит заметить, что  новые заводы в развивающихся странах строятся в основном как база для низкозатратного экспорта на развитые рынки, что гораздо менее рискованно, чем вложение крупных инвестиций в развивающийся рынок. При этом определенная часть продукции может продаваться и в стране-производителе.  В результате чего растет уровень занятости населения, укрепляются внешнеторговые отношения и, наконец, обеспечивается приток в страну иностранной валюты. Очевидно, что при таком раскладе аутсорсинг может принести хорошие плоды как для бизнеса автокомпании, так и для экономики страны, в целом.

Встречаются случаи, когда стратегические партнёрства (альянсы) строятся с аутсорсинговыми компонентами, и они основаны на двух принципиальных положениях:

1) партнерство в создании стоимости;

2) партнерство в управлении рисками.

Это означает, что такая деятельность в рамках аутсорсинг-контракта строится  на принципах стратегического партнерства. Такое партнерство дает возможность объединить новые технологии и ресурсы двух сторон, во-первых, чтобы максимально эффективно использовать их общие конкурентные преимущества, во-вторых, открыть при этом новые рынки и источники получения прибыли. По всей видимости, стратегические альянсы крупных компаний со средними и мелкими специализированными фирмами на основе глобального аутсорсинга представляют собой те структуры, которые будут доминировать на рынке в ближайшем будущем.

Вопросы:

  1. Довольно часто в литературе, посвященной стратегическим альянсам, проводится сравнение стратегических альянсов и сделок по слияниям и поглощениям. В чём заключается основное отличие альянсов от сделок по слияниям и поглощениям?
  2. Как оценивать возможность вывода того или иного процесса на аутсорсинг? Какие риски несут компании любой отрасли, передавая процессы на аутсорсинг? Приведите наиболее яркие примеры из практики международных компаний, которые  допустили грубые ошибки из-за вывода ключевых функций компаний на аутсорсинг.
  3. В каких отраслях, кроме автомобильной, предпочтительны ещё стратегические альянсы?

Список использованной литературы:

  1. EY-Outsourcing-in-Europe. An in-depth review of drivers, risks and trends in the European outsourcing market, 2013.
  2. IBM-Compaq alliance: is it showing signs of strain?// Computerweekly, 2000.  — https://www.computerweekly.com/feature/IBM-Compaq-alliance-is-it-showing-signs-of-strain
  3. Meyer Andrea, Meyer Dana. Strategic Outsourcing & Alliances in the Supply // MIT Center for Transportation and Logistics. 2002.
  4. Sameer Kumar, Thomas Snavely. Outsourcing and strategic alliances for product development:a case of Banta Digital Group // Elsevier. 2004.- http://www.elsevier.com/locate/technovation
  5. Vyshegorodskiy D.  Strategic alliances as an opportunity to strengthen the competitiveness of companies in the steel industry// УИУ РАНХиГС, 2014.
  6. Василенко С.А. Стратегические альянсы и партнёрства// Вестник университета №11, 2016.
  7. Воронин А., Королев А. Стратегический менеджмент// УП «Издательство “Вышэйшая школа”»,  2014.
  8. Гордеева Н.А. Стратегический альянс как способ усиления конкурентных преимуществ. Молодежь и наука: сборник материалов IХ Всероссийской научно-технической конференции студентов, аспирантов и молодых ученых с международным, 2013.
  9. Масюк Н.Н., Кузнецова Ю.В., Бушуева М.А. Глобальный аутсорсинг как разновидность стратегического партнерства // Экономика и предпринимательство, 2014.
  10. Хлебников Д. Реструктуризация компании: подходы и опасности// Журнал «Генеральный директор»https://www.ippnou.ru/print/005300/

Татьяна Пужайлова

28.04.2018

5 комментариев

  1. Прекрасный пост, очень развернутый, с авторитетными в основном источниками. Спасибо!

    Что касается третьего вопроса, то одним из ярких примеров развития международных стратегических альянсов, я считаю, можно назвать глобальные авиационные альянсы. Подобные объединения существуют на рынке и пассажирских, и грузовых авиаперевозок уже более пятнадцати лет, что позволяет говорить об устойчивости такого типа партнерства, а также об его постепенном развитии и перспективах.
    К пассажирским относятся такие альянсы, как Star Alliance — лидер пассажирских альянсов, объединяет 27 авиакомпаний, а также SkyTeam (20 авиакомпаний) и Oneworld (15 авиакомпаний). Мы все летали на самолетах членов этих объединений; например, S7 входит в альянс Oneworld, Аэрофлот — в SkyTeam.
    По сути, мировые авиа-альянсы — это партнерские объединения авиаперевозчиков, созданные с целью кооперации и сотрудничества по части ключевых элементов цепочки ценностей, ответственных за извлечение прибыли — в области маркетинга, офлайн и онлайн коммерции, а также в плане обслуживания, т.к. сейчас именно эта область определяет во многом популярность перевозчика, есть индекс ASCI, есть требования самих альянсов к сервису.
    При юридической автономности, члены альянса соблюдают некоторые правила, некий кодекс поведения, и следуют прописанным в контрактах ограничениям. Основное из них, вызывающее недовольство — маршрутные увязки для максимальной выгоды всех членов альянса. Таким образом конкурентные проявления укрупняются, ведь взаимодействие происходит не на уровне рядовых элементов, а на уровне кластеров.
    Возникновение альянсов в пассажирских перевозках порождает немало споров об их пользе. Есть много плюсов участия в них, но встаёт вопрос регулирования, а также возможностей для развития бизнеса внутри них и, что важно, отрасли вокруг них — казалось бы, они забирают 60% объема, концентрация рынка очень высока, но появляются маленькие компании, появляются лоукостеры, которые, например, если не захватывают рынок США, то больно кусают его лидеров — Delta, Southwest и American потеряли по паре процентов за последние годы.

    Нравится

  2. Татьяна, спасибо за материал!
    Хотелось бы добавить, что стратегические альянсы также часто создаются в нефтегазовой отрасли с целью освоения проектов с большой капиталоемкостью (например, добыча на глубоководных месторождениях, что слишком дорого для 1 компании), минимизации рисков, доступа к новым технологиям, оптимизации цепочки поставок и др. Примером является стратегическое партнерство между ВР и «Роснефтью» в 2011 г. Для BP интерес к России обусловлен стремлением к расширению своих рынков, в частности, компании договорились о совместной разработке месторождений в Арктике. Роснефть же планирует масштабную международную экспансию, и этот альянс может помочь компании выйти на международные рынки вместе с сильным партнером.

    Нравится

  3. Благодарю Татьяну за актуальный выбор темы освещения и интересный материал.
    Автор пишет о том, что «все владельцы бизнеса рассматривают компанию, в основном, как источник прибыли…», хотелось бы отметить, что сегодня, в условиях быстрых изменений, эпоху экономики знаний и цифровизации, компаниям необходимо пересматривать идеи о целях, на первый план выходит самореализация человека в компании, обеспечение удовлетворенности клиентов. Развитие бизнеса осуществляется за счет улучшения управления кадровым потенциалом компании. Получение прибыли, может выступать одним из вариантов цели, но опять-таки, необходимо уточнять, и понимать, на каком этапе жизненного цикла находится компания, так как, стратегии развития бизнеса и постановка целей на каждом этапе различная.
    Что касается процесса аутсорсинга, то необходимо отметить, что тема актуальная на сегодняшний день. Среди наиболее распространенных сфер применения аутсорсинга можно выделить следующие:
    • IT-обслуживание (оборудование, ПО, настройка работы, сервис);
    • строительство (решение проектных задач по строительству и ремонту);
    • бухгалтерский учет (ведение финансовой отчетности, расчет ЗП, налогов, проведение платежей);
    • логистика (погрузка/разгрузка, перевозка, хранение ТМЦ);
    • маркетинг (организация и проведение промо-акций, создание и ведение онлайн-ресурсов).
    Однако, многие компании выводят на аутсорсинг функцию кадрового администрирования, что подвергает опасности все бизнес-процессы, взаимодействующие с этой областью. Да, для многих компаний, это выгодный продукт, так большинство считает, но если разобраться глубже, то сторонняя компания, которой отдаются «в руки» те или иные бизнес-процессы, не знает тонкостей корпоративной культуры, «подводных камней» компании, взаимодействия между сотрудниками, внутренние ценности, что подвергает риску дезинтеграции всех внутренних процессов в компании, которая прибегает к данной услуге.
    В качестве примера «провала» по аутсорсингу, приведем международную компанию Nike и ее действия. Компания Nike вывела на аутсорсинг бизнес – процесс пошива фирменных кроссовок в Китай. В процессе пошива обуви, были замечены неоднократные случаи краж в крупном размере этих самых кроссовок. Компания теряла большое количество финансовых средств из-за этой ситуации, а также не выполняла план по выпуску фирменных кроссовок, а от этого страдали и клиенты, и сама компания. Исправлением этой грубой ошибки было следующее решение: Nike не отказались от аутсорсинга, а разделили пошив кроссовок на два разных завода: в одном отшивали левую часть, а в другом – правую.

    Нравится

  4. Благодарю автора за то, что удалось поднять довольно актуальный вопрос.

    На сегодняшний день сложно найти компанию, которая не осознает важность стратегических альянсов. Хотел бы раскрыть третий вопрос на примере одной из компаний.

    Toshiba.
    Компания полностью осознается важность партнёрских отношений и создаёт благодаря им инновационные технологии. Стратегические альянсы являются ключевым элементом корпоративной стратегии компании Toshiba. Они помогли компании стать одним из мировых лидеров рынка в области электроники.

    Toshiba для совместной разработки инновационных технологий создавала партнёрские отношения со многими известными компаниями — Apple Computers, Ericsson, GE, IBM, Microsoft, Motorola, Samsung, Siemens и Thomson.

    Альянс с Apple был создан с целью разработки мультимедийных компьютерных систем. Опыт разработки программных продуктов от Apple совместно с мастерством Toshiba в сфере производства электронных продуктов позволил создать конкурентное преимущество обеим компаниям.

    Альянс с IBM и Siemens объединил партнёров с целью исследований. Toshiba привнесла свои технологические решения в области травления, IBM добавила опыт печати с помощью метода литографии, а Siemens инжиниринговые решения.

    Благодаря альянсу с Motorola, Toshiba смогла стать лидером в области создания карт памяти.

    Стратегические альянсы позволяют компаниям создавать новые решения за счёт координации ресурсов. Альянсы можно встретить в любой отрасли, но всегда при их формировании важно определить преимущества, которые могут привнести партнёры.

    Нравится

  5. Татьяна, ваш пост дал мне пищу для размышлений! Благодарю за интересную работу!

    Существует несколько подходов к оценке целесообразности вывода функции или бизнес-процесса на аутсорсинг: модель McKinsey & Co, модель BCG, модели IBS и PwC, «Матрица аутсорсинга» и многие другие. Если обобщить, то при принятии решения о выводе части цепочки создания ценности на аутсорсинг советуют смотреть на прибыльность подразделения, чью деятельность хотят отдать на аутсорсинг, степень его вовлеченности в создание конкурентного преимущества, основной ценности, на важность контроля со стороны Корпоративного центра, а также определить, каким будет качество результатов при реализации работ внутри компании по сравнению с рынком.

    Другой подход – экономический – предлагает соотнести затраты на собственное производство с затратами на приобретение. Собственные издержки обеспечения какой-либо бизнес-функции могут включать заработную плату, затраты на средства производства и вспомогательные средства, аренду помещения, затраты на управление и др., а также упущенные выгоды от альтернативного использования ресурсов компании. К издержкам аутсорсинга относят единовременные денежные выплаты, дополнительные текущие расходы и широкий перечень транзакционных издержек: расходы на поиск поставщика услуги и разработку контракта, разрешение конфликтов и мониторинг. Не стоит забывать и о том, что при передаче бизнес-процесса или функции на аутсорсинг усугубляются проблемы передачи знаний и координации действий.

    В итоге внутри компании должны оставаться только технически важные и прибыльные подразделения, чья деятельность напрямую влияет на конкурентные преимущества компании или нуждается в повышенном контроле (и даже секретности). Продукты/услуги таких подразделений, как правило, достаточно качественны по рыночным стандартам.

    Мне достаточно сложно вспомнить случаи намеренной передачи корневых бизнес-процессов крупными транснациональными компаниями, поскольку это общеизвестное табу. Однако случается, что на аутсорсинг отдаются некоторые вспомогательные функции, играющие настолько важную роль для обеспечения создания основной ценности, что от успешности этого аутсорсинга зависит благополучие всего бизнеса.

    Сейчас речь пойдет об отрасли авиаперевозок. Дело в том, что хотя главной ценностью для клиента авиакомпаний является перемещение из пункта А в пункт В (требования к стоимости/комфорту/срочности, которые варьируются от клиента к клиенту и могут стать «фишкой» компании, мы сейчас не учитываем), перемещение невозможно осуществить без планирования полетов, координации расписаний и резервирования мест. В компании Lufthansa этим занимается отдельная бизнес-единица Airline Solutions, более известная как Lufthansa Systems, а в контроле также участвует корпоративный центр компании. Группа Lufthansa понимает крайнюю важность высокого качества услуг в этой сфере и отказалась от аутсорсинга. Более того, Lufthansa Systems стала лидирующим IT-провайдером услуг по планированию и координации полетов. Другая крупная авиакомпания Virgin Blue Airlines в 2010 году столкнулась со сбоем в работе поставщика облачных технологий резервирования пассажирских мест Navitair, что привело к невыполнению обязательств Virgin Blue перед 50 тыс. клиентами и к колоссальным издержкам. Virgin Blue стокнулась с такими рисками аутсорсинга , как потеря контроля и получение услуг низкого качества, что сказалось на корневом бизнесе. Более того, смена провайдера услуг вроде Navitair влечет значительные издержки переключения. Разные позиции двух крупнейших авиакомпаний в отношении аутсорсинга отдельных IT-процессов весьма интересны для более подробного изучения.

    На последок хочу заметить, что существует множество альтернатив полному аутсорсингу функций, которые могут в оптимальной степени могут реализовать потребность компании в снижении ресурсной нагрузки и издержек, равно как и разделения ответственности и рисков с целью фокусировании на корневых бизнес-процессах: например, частичный аутсорсинг или совместные услуги.

    Нравится

Добавить комментарий

Заполните поля или щелкните по значку, чтобы оставить свой комментарий:

Логотип WordPress.com

Для комментария используется ваша учётная запись WordPress.com. Выход /  Изменить )

Google photo

Для комментария используется ваша учётная запись Google. Выход /  Изменить )

Фотография Twitter

Для комментария используется ваша учётная запись Twitter. Выход /  Изменить )

Фотография Facebook

Для комментария используется ваша учётная запись Facebook. Выход /  Изменить )

Connecting to %s