Разрушенная Второй Мировой войной Европа стала представлять интерес для американских  компаний, искавших новые источники доходов через выходы на новые рынки. Именно на это время приходится начало стремительного развития бизнеса в разных стратегических зонах мирового рынка.

В 1947 году государственный секретарь США Джордж К. Маршалл предложил план, получивший название в его честь «План Маршалла», который предусматривал восстановление разрушенной войной экономики Европы, устранение торговых барьеров, модернизацию промышленности, увеличение экспорта и т.д. Это решение стало одной из важнейших причин экономического чуда в Европе и Азии. Развитие зарубежных рынков привело к такому явлению, как мультирыночная (или многоточечная) конкуренция.

И, казалось, когда компании сталкиваются на разных рынках со  своими конкурентами, должен расти и уровень конкурентной борьбы между ними на этих рынках. Так ли это? Давайте разберёмся. Многоточечная конкуренция относится к ситуациям, когда фирмы сталкиваются с одними и теми же конкурентами на многих рынках, что может привести к снижению конкурентного давления [The Palgrave Encyclopedia of Strategic Management, pp.1-4, J.Gimeno]. Первооткрывателем этого явления стал экономист Корвин Эдвардс в 1955 году. Согласно материалам опубликованной им статьи многонациональная конкуренция может приводить к снижению конкурентоспособности среди конкурентов, результат которой получил название «взаимного терпения». Если рассмотреть это явление, то при воздействии одной конкурентной силы на определённом рынке рождается ответное воздействие второй конкурентной силы на другом рынке, которые ведут к серьёзным взаимным потерям и сокращению прибыли. С точки зрения игр кажется логичным не предпринимать агрессивных мер воздействия ради будущих прибылей. В своей простейшей форме многорыночная конкуренция может иметь место, когда две фирмы (фирма i и фирма j) конкурируют друг с другом на двух рынках (рынок A и рынок B). Если фирма j принимает конкурентные меры на рынке A и, например, снижает свою цену, фирма i может реагировать на рынке A, на рынке B или на обоих (рис.1).

Мурысев_1

Рис. 1. Демонстрация примера многоточечной конкуренции

Действительно, большое количество многоточечных контактов между двумя соперниками обеспечивает много точек опоры в стратегических зонах друг друга — называемых сферами влияния — увеличивает сдерживающие факторы для нападения. Эта ситуация известна под гипотезой взаимного терпения (MF), в которой предлагается, что многоточечные конкуренты будут соревноваться менее интенсивно друг с другом. Развитие научного описания этого явления было продолжено и в других работах:

  • «Фирма, которая встречает конкурента на нескольких рынках, может реагировать на нападение не только на атакуемом рынке, но и на других рынках, на которых конкурируют обе фирмы. Таким образом, конкурентные действия конкурентов с множеством точек могут быть связаны между собой; это условие известно как расширенная взаимозависимость» (Areeda & Turner, 1979).
  • «Поскольку фирмы признают способность своих соперников откликаться на нескольких рынках, они развивают ожидания относительно межрыночного возмездия (Feinberg, 1984), что уменьшит их мотивацию действовать агрессивно» (Chen, 1996).
  • «Поскольку ответная сила взаимна, это взаимно. В дополнение к взаимному обострению, многорыночный контакт может также повысить схожесть фирмы со стратегиями ее соперников, что также может способствовать негласной координации и взаимопониманию, необходимым для успешного преодоления соперничества»(рис.2) (Baum & Korn, 1996; Scott, 1993).

Мурысев_2

Рис. 2. Координация игроков на разных рынках

В июле 1969 года Michelin объявила о планах создания завода в Канаде, который закрепится на североамериканском рынке, нападая на лидера рынка Goodyear. В качестве контрмер Goodyear вышла на европейский рынок. Угроза, связанная с переходом Мишлена в Северную Америку, усугублялась тем, что Michelin был мировым лидером в области технологий радиальных шин и что ее канадский завод должен был производить радиальные тираны. Одна линия стратегических рассуждений предполагает, что фирма должна опираться на свои сильные стороны и защищать свои сильные позиции. По этой логике Goodyear должна защищать свою позицию локально в Северной Америке. (Для целей анализа мы будем рассматривать Северную Америку как один рынок.) Однако это повлечет за собой борьбу с ценовой войной с очень большой базы продаж против противника, который может поддерживать потери на гораздо более низкой основе за счет средств из Европы. Если шинная промышленность характеризовалась значительной лояльностью бренда, Goodyear могла бороться с такой ценовой войной с относительно высокими издержками. Однако шины покупаются в первую очередь на основе цены и производительности, а лояльность к бренду довольно низкая. Если бы существовали значительные местные экономия за счет масштаба (т. е. экономия за счет объема производства в Северной Америке в отличие от мирового объема), затраты в Северной Америке для Goodyear будут значительно ниже, чем у Michelin, что делает ценовую войну относительно менее дорогостоящей для Goodyear. Однако шинная промышленность характеризуется ограниченной экономией масштаба в производстве. В 1969 году размер установки, соответствующий только 1 проценту североамериканского рынка, считался конкурентоспособным по стоимости (Pneumatiques Michelin Ib, 1980). Поэтому, учитывая превосходный продукт Michelin и относительное отсутствие лояльности к бренду и местные масштабы экономии, для Goodyear было бы очень дорого реагировать на ход Michelin, напрямую защищая свои позиции в Северной Америке. Таким образом, ограниченная война не является привлекательным равновесием в этой ситуации. Другие варианты должны быть рассмотрены. Ничего не делать, очевидно, не является желательным вариантом, поскольку это приведет к потере Goodyear своей сильной конкурентной позиции. Другой вариант — объявить всемирную войну против Michelin, снизив цены в глобальном масштабе. Однако такая война, по всей видимости, будет столь же дорогостоящей для Goodyear, как ограниченная война в Северной Америке, хотя для Michelin это также будет очень дорого. Это могло на самом деле сильно повредить обеим фирмам, тем самым оставив рынок открытым. Как итог, Goodyear вышли на рынок Европы и тем самым дали Michelin понять, какие могут быть последствия.

В конце 1990-х Microsoft признала, что Sony может стать серьёзной проблемой. Хотя Sony функционировала в другой отрасли (например, в бытовой электронике, а не в программном обеспечении), Microsoft отметила, что Sony PlayStation была, по сути, не более чем специализированным компьютером и, что еще хуже, тем, который не использовал операционную систему Microsoft. Microsoft, таким образом, обеспокоена тем, что Sony может использовать PlayStation II, которая оснащена возможностями просмотра веб-страниц, в качестве «троянского коня», которая будет давать контроль над веб-браузерами и компьютерными привычками потребителей в их жилых комнатах, в конечном итоге отвлекая этих клиентов от ПК с операционными системами Microsoft. Желание держать амбиции Sony под контролем было важной частью обоснования диверсификации Microsoft в индустрии видеоигр с запуском Xbox.

Важно отметить, что мультирыночная конкуренция может быть не только в границах рынков, но даже в границах товарных категорий и продуктов. Хорошим практическим примером может послужить история про борьбу компании BiC и Gillete. Компания BiC занималась производством и выпуском дешёвых «одноразовых» ручек, зажигалок  и одноразовых бритв. Успешные контратаки на разные продуктовые категории компании BiC (вытеснение Gillete с рынка зажигалок с помощью успешного выхода на рынок с одноразовыми бритвами – основного направления Gillete) позволили вынудить Gillete прекратить попытки атаковать BiC.

В связи с этим имеются три вопроса:

1)Может ли Ваш конкурент атаковать или контратаковать Вас не только на вашем главном рынке, но и на других рынках? Почему ему выгоднее осуществлять свои замыслы на других рынках?

2) Что произойдёт, если эта жестокая борьба между компаниями начнётся? Победа или перемирие?

3) Выгоднее ли компаниям отказаться от превентивных и агрессивных действий в отношении своих конкурентов?

Мурысев А.

20.05.2018

5 комментариев

  1. Александр, спасибо за материал!
    Если правильно понял, то часть ответов на вопросы вытекает при развитии мыслей статьи. Конкурент, без сомнения, может и должен(если он не дурак) атаковать нас не только на внутреннем рынке, так как это может оказаться куда выгоднее с точки зрения затрат на такую «кампанию». Освоение зарубежных рынков снижает предпринимательский риск, уменьшая зависимость компании от операций на внутреннем рынке.
    В настоящее время идёт активная борьба на рынке ритейла, телеком и нефтегазовом секторах. Локальным брендам приходится конкурировать на внутреннем рынке с глобальными игроками и это побуждает их на ответные меры в новых для себя рынках. Такое поведение можно объяснить и тем, что многие из таких локальных брендов уже достигли пика на внутреннем рынке, а позволить снижать цены они себе не могут.
    Сложно ответить однозначно, начнётся ли война или случится перемирие — бывают и такие, и такие исходы: в автомобильной промышленности «немецкая тройка» ввязалась в перманентную войну уже много лет назад.
    Таким образом, могу сказать, что атаки не только на внутренних рынках — вынужденная логичная мера для компаний, от этого никуда не деться, и в дальнейшем мы будем встречать всё больше таких явлений.

    Нравится

  2. Для начала хотелось бы поблагодарить Александра за интересный материал!
    Как уже отметил Иван, компании, которые достигли пика на локальном рынке, стремятся выходить на зарубежные рынки, не только из-за цен, которые не могут снизить, а наоборот, чтобы получить дополнительную выручку, путем выхода на зарубежные рынки. Как правило при выходе на зарубежные рынки встречается большая конкуренция, которая и побуждает местные компании к контратакам по отношению к новому игроку, в следствии чего новой компании приходится бороться с конкурентами в цене, привлекая как можно больше внимания к себе. Примером могут послужить компании общепита (KFC, Burger King, MacDonald’s), данные три компании всегда борются за привлечение большего количества потребителей. Основным средством привлечения к своей компании используют комбо-обеды по выгодной цене. Стоит также отметить, что война между тремя компаниями длится уже долго и не прекращается, как в примере «немецкой тройки», которую выделил Иван.
    Что касается начала жестокой борьбы, то тяжело предсказать чем она может закончиться. Происходит что-то среднее между частичной победой и перемирием, но ответные действия на конкурентов будут всегда присутствовать.

    Нравится

  3. В первую очередь, хочется выразить благодарность автору статьи, Александру!

    В рамках данного поста рассматриваются особенности конкуренции диверсифицированных компаний. Я бы хотел обратиться к отрасли телекоммуникаций, чтобы посмотреть, как они конкурируют на рынке. Очевидно, что большая четверка Телекома в России диверсифицирует свой бизнес. Для каждой компании важно не только преуспевать по нижеописанным направлениям, но и быть лидером хотя бы в одном из них:

    1) Совершенство сети – стратегия опытного игрока, подразумевает использование и поддержание исторически накопленного преимущества.
    2) Устройства – переманивание сомневающихся клиентов, подразумевает низкую маржинальность и большой объем чистого оборотного капитала, высокие риски.
    3) Широта спектра предложений — Стратегия зрелого лидера рынка, подразумевает расширение за пределы основного бизнеса.
    4) Соотношение цена/качество — Ставка на снижение цены, подразумевает высокий риск, связанный с возвратом по инвестициям.
    5) Удовлетворение специфики потребностей потребителя — Ставка на повышение качества сервиса, подразумевает пересматривание/ усовершенствование всех процессов, пристальное внимание за потребностями потребителя, потребность в талантливых сотрудниках.

    Если рассмотреть траекторию движения компании Мегафон, то стоит отметить, что Мегафон старается занять нишевую позицию по двум направлениям: Совершенство сети и широта спектра предложений.
    Чтобы конкурировать по данным направлениям необходимо наращивать строительство вышек с поддержкой 4g на быстроразвивающихся направлениях страны. Необходимо также совместное строительство 5G станций, обеспечивая покрытие постепенно, начиная с городов федерального значения.
    Синергия Мегафон и Mail.ru Group позволяет развивать новые услуги и сервисы, позволяя клиенту оставаться абонентом Мегафон долгие годы.
    «Мейл» владеет 100% акциями крупных сервисов, а интеграция их с мобильным оператором связи – это будущее российского Телекома.

    Нравится

  4. Хотелось бы поблагодарить Александра за подготовленный материал, и отметить насколько глубоко автор разобрался в поставленной проблеме. Данная тема оказалась очень познавательной для читателя, ведь обычному человеку всегда интересно наблюдать со стороны, какой стратегии в конкурентной войне будет придерживаться транснациональная корпорация. Ведь от выбранной стратегии и расчетливого продуманного плана действий зависит текущее и будущее положение компании. Но помимо всего прочего, шаги, которые компания предпринимает для выхода на новый рынок либо для ответа на действия конкурентов, должны быть последовательны и в будущем, при возникновении аналогичной ситуации, для удержания занимаемых позиций и сохранения своих конкурентных преимуществ.
    Автором были приведены хорошие примеры, которые иллюстрируют приведенную им теоретическую базу. Однако хотелось бы более современные примеры конкурентной борьбы, в силу того, что мир за последние 20 лет сильно изменился и некоторые инструменты из прошлого не совсем релевантны с учетом сегодняшних возможностей.

    Нравится

  5. Александр, спасибо за интересный пост!

    Касательно вопроса о более предпочтительном для компании поведении могу сказать, что, по моему мнению, компании следует затевать драку, только если она в состоянии ее выиграть.

    Исходя из анализа трех историй принятия агрессивных мер, приведенных Вами в посте, можно заключить, что агрессивные действия компаний увенчаются успехом только при реализации ряда условий: достаточность финансовых ресурсов для ведения длительной ценовой войны и выхода на новый географический рынок, лояльность потребителя на родном рынке (на случай зеркального экспансии конкурента). Если компания только недавно диверсифицировалась (при условии что сама диверсификация не была ошибкой), то нужно выждать время, пока новое бизнес направление не завоюет своего потребителя хотя бы на родном рынке и не будет аутсайдером на продуктовом рынке. Не стоит забывать и о верно выбранном для атаки моменте. С одной стороны, будучи зачинщиком, компания может предположить дальнейшие шаги конкурента и направить его в выгодное для себя положение. С другой стороны, если место имеет многоточечная конкуренция, то верно спрогнозировать действия соперника становится маловероятным.

    Несомненно, у оборонительных стратегий есть свои преимущества: оборонительные меры типа усовершенствования качеств продукта или усиления маркетинга несомненно дешевле и менее рискованны. Более того, агрессор может невольно указать компании новые перспективные пути развития, например, когда Starbucks стала посягать на рынок McDonald’s, последняя запустила премиальную линию кофе: карамельный макиато, ванильный капучино и американо — в McCafe, которая драйвером роста McDonald’s и увеличила прибыль компании.

    Не существует универсального решения в вопросе выбора между атакующими и защитными стратегиями: для одной и той же компании выгодное поведение меняется с течением времени и в каждом отдельном случае будет определяться как ее внутренными ресурсами и способностями компании на определенный момент времени, так и внешними условиями: экономической, социальной, политической и технологической обстановкой совместно с характером конкуренции.

    Нравится

Добавить комментарий

Заполните поля или щелкните по значку, чтобы оставить свой комментарий:

Логотип WordPress.com

Для комментария используется ваша учётная запись WordPress.com. Выход /  Изменить )

Google photo

Для комментария используется ваша учётная запись Google. Выход /  Изменить )

Фотография Twitter

Для комментария используется ваша учётная запись Twitter. Выход /  Изменить )

Фотография Facebook

Для комментария используется ваша учётная запись Facebook. Выход /  Изменить )

Connecting to %s