Стратегия и устойчивое развитие – именно эти термины привлекали наибольшее внимание специалистов в области менеджмента в последние десятилетия. Большинство существующих исследований в сфере изучения особенностей разработки и реализации стратегий посвящены крупным компаниям, которые в значительной степени отличаются по своим характеристикам от малых и средних предприятий.

Несмотря на то, что малые и средние предприятия (SME) играют ключевую роль в мировой экономике и являются крупнейшей составляющей всей производственной системы в мире (к примеру, представляют 99% всего бизнеса в Европе)[1], стратегическое планирование и управление такими компаниями не всегда становится первостепенной задачей для владельцев и менеджеров.

Прежде чем окунуться в мир корпоративных стратегий SME стоит прежде всего разобраться с тем, что они представляют из себя в современной экономике. Согласно постановлению Европейской Комиссии, к предприятиям малого и среднего бизнеса принято относить компании с оборотом менее 50 млн евро и численностью сотрудников не превышающей 250 человек[2].

Поскольку SME являются преимущественно частными предприятиями, где собственник зачастую выступает руководителем, стратегические решения, в большинстве случаев, носят субъективный и интуитивный характер и не подлежат обсуждению среди сотрудников. (Vogel, Wagner, 2010) Именно такое положение дел способно сыграть злую шутку с владельцами бизнеса, так как процесс разработки стратегии тесно взаимосвязан со структурой управления на предприятии и требует тщательной проработки и согласования с исполнительными лицами. (Kreikebaum, 1993)

Также существует мнение о том, что основной слабостью, присущей управлению в малых и средних предприятиях, является недостаток знаний в области экономики и управления у топ-менеджмента, а также их чрезмерная ориентация на решение текущих технических производственных проблем без рассмотрения существующих проблем всей бизнес-модели предприятия в целом. (Kraus, Reiche, 2005)

Сегодня ни для кого не является секретом, что корпоративные стратегии предполагают установление неких корпоративных целей для осуществления успешной деятельности в долгосрочной перспективе. В случае с SME, стратегические решения в области управления бизнесом и разработка конкретных корпоративных целей представляется крайне важным мероприятием, поскольку компаниям такого типа, за неимением достаточных ресурсов, приходится выбирать те или иные альтернативы развития бизнеса.

По этой причине, спектр выбора корпоративных стратегий для SME довольно узок и, как правило, владельцам компаний приходится выбирать из трех базовых стратегических альтернатив: стабильности бизнеса, роста или ухода с рынка (сокращения).

Стоит отметить, что большинство предприятий малого и среднего бизнеса склонны вести политику выживания на рынке (Covin, 2001), что предполагает реализацию стратегий стабильного развития бизнеса или роста.

В случае с решением менеджмента о сохранении текущего размера компании и занимаемой рыночной ниши, SME следуют стратегии стабильности бизнеса, которая предполагает такие мероприятия, как рационализация рынка, организация рынка, а также защита текущего положения на рынке (Bernin, Pellegrini, 2011).

В то время, как стратегия роста предусматривает реализацию политики интенсивного, интеграционного или диверсификационного роста; стратегия сокращения подразумевает ликвидацию, переориентацию или децентрализацию бизнеса.

Решения о выборе той или иной корпоративной стратегии SME и инструментов ее реализации приобретают особую актуальность в условиях быстроизменяющейся внешней среды, которая характерна современной экономике. По этой причине, в настоящее время существует огромное число различных «рекомендаций» по совершенствованию стратегий SME, примером которой является исследование издательства Oxford Economics и American Express (2017).

В данной брошюре, специалисты собрали наиболее актуальные тренды современной экономики и привели рекомендации к выбору и реализации успешной стратегии для малых и средних предприятий. По мнению авторов, отправной точкой к выбору корпоративной стратегии является четкое понимание конкурентных преимуществ, присущих компании. В то же время, система «показателей успеха стратегии» предполагает первоначальное совершенствование компетенций SME по четырем направлениям («Четырем тузам») (Рис 1): внедрение технологий, гибкость, инновационная деятельность, развитие персонала. Совершенствование компетенций по указанным направлений, по идее авторов, позволяет предприятиям малого и среднего бизнеса укреплять свои позиции на локальных рынках и планировать дальнейшее развитие.

a_1

Рис. 1 «SME стратегии успеха»

Казалось бы, что может быть проще? Однако, всем ли предприятиям малого и среднего бизнеса необходимы инновации? Что делать в условиях отсутствия свободных средств на реализацию R&D проектов? Возможно ли достичь роста на локальном рынке без развития всех указанных компетенций?

С моей точки зрения, основополагающими «тузами» для успешного развития бизнеса как на локальном, так и международном рынках является профессиональный подход в менеджериальных решениях, ресурсная база и уникальное ноу-хау компании. Далеко не все компании нуждаются в продвинутой IT-инфраструктуре или системе развития талантов, напротив, компания должна обладать какой-либо определенной уникальной компетенцией, которая будет выделять ее на рынке и служить конкурентным преимуществом.

В подтверждение своего суждения, привожу в пример кейс малых и средних предприятий из Сингапура[3]. Большинству сингапурских SME  характерны  недостаток ресурсов, компетенций и менеджмента для того, чтобы развивать продукт или услугу на рынке, доставлять заявленную ценность потребителям и реализовывать стратегии диверсификации. На успех компаний, по словам авторов исследования, влияет также и размер компании – чем она больше, тем у нее больше шансов на успех выхода на новые рынки и сегменты. Это обусловлено, в первую очередь, наличием достаточного количества ресурсов, особенно финансовых и интеллектуальных, для разработки принципиально новых продуктов и ведению конкурентоспособной игры на рынке. По этой причине, авторы советуют малым и средним предприятиям в первую очередь накапливать укреплять свои текущие рыночные позиции и только затем проводить политику диверсификации. Что касается международной экспансии – ключевым фактором успеха выступает совершенство определенных компетенций, продукта. Малым и средним предприятиям особенно важно обладать уникальным стратегическим преимуществом, способным выделить такие компании на международных рынках.

Безусловно, опыт сингапурских SME сложно сравнивать с опытом малых и средних предприятий из таких развитых стран с острой локальной конкуренцией, как, скажем, США.

Подводя итоги своих рассуждений, хотелось бы задать дискуссионный вопрос: существует ли «идеальный рецепт» для формирования стратегии SME? Если да, то на какие «тузы» опирается данный рецепт?

Использованные источники:

  1. Kraus S., Sebastian Reiche B., Carl Henning Reschke, The Role of Strategic Planning in SME: Literature Review and Implications // Conference proceedings of the Annual Meeting of the British Academy of Management, Oxford, UK, September 13-15, URL: https://www.researchgate.net/publication/234021661_The_Role_of_Strategic_Planning_in_SMEs_Literature_Review_and_Implications
  2. Popescu D. I., Ceptureanu S-I., Ceptureanu E-G., Peculiarities of strategy in SMEs, 11th International Management Conference ‘The Role of Management in the Economic Paradigm of the 21st century’, 2017, URL: http://conferinta.management.ase.ro/archives/2017/pdf/3_17.pdf
  3. SME Strategies for success: A global study that reveals the key drivers of success for SME un 2017 and beyond // Oxford Economics & American Express survey, URL: https://d2rpq8wtqka5kg.cloudfront.net/367721/open20170602071300.pdf?Expires=1526469059&Signature=VxG8kXALHzzG530HFZVT1UoRWS2i8vAk5mzvvbJXzE495Hn46mPSTpMieQMFj~S9u4ire3hYggf4b-QmlGPAtnfCyvcTtIZ8CTKSkB0Sx19M7Hhyg1o7pjCz3HiSpAsAWedaa6pdfP4A5CBHhgp5fVosxPCm66hKq—wNz4otw0MLb7yl-bnnXxgl2ChV1UxeYkRKDmzo7AQORvxi~6imgSovpMef84ECnlH9aIqpJRYshc3BcIOTT16l4r4iRR6i6fBGqvcZnTaKf7lD5CtfC67osF~r0uq52vkDzcQAm9yi5OXiIg5ibnrMYa4QxDdlqSN9taJsnKTayUfYzBmDQ__&Key-Pair-Id=APKAJVGCNMR6FQV6VYIA
  4. European Commission, Official website, SME http://ec.europa.eu/growth/smes/business-friendly-environment/sme-definition_en
  5. European Commission , Official website, Act on SME http://eur-lex.europa.eu/legal-content/EN/TXT/?uri=CELEX:32003H0361

[1] http://ec.europa.eu/growth/smes/business-friendly-environment/sme-definition_en

[2] http://eur-lex.europa.eu/legal-content/EN/TXT/?uri=CELEX:32003H0361

[3] Challenger of Diversification for SMEs, The Business Times, p13, October 2009

Дьяконова Анастасия

22.05.2018

4 комментария

  1. Анастасия, большое спасибо за очень интересный материал, который для меня оказался очень полезным! Мне приходилось исследовать данную тему в процессе обучения в бакалавриате. В свою очередь хотелось добавить, что в настоящее время, в некоторых отраслях и сферах экономики, малые предприятия достигли такого уровня концентрированности, что были созданы условия для их экономического взаимодействия и кооперации, особенной в условиях отсутствия государственной поддержки. В первую очередь это относится к промышленности.
    Возникли условия для активного горизонтального взаимодействия субъектов малого бизнеса между собой, что в итоге определилось в феномен стратегии горизонтального взаимодействия. Особенно данная стратегия эффективна при похожем виде производства (однотипной продукции). В отличие от имевшего места классического “встраивания” малого предприятия в технологическую цепь большого.
    Наиболее часто встречаемым является симбиоз двух малых предприятий (парные партнёрские взаимодействия, стратегические альянсы), чаще всего, на равных паритетных условиях. Такая стратегия позволяет достичь сразу несколько целей для малого бизнеса:
    • Реализация больших капиталоемких проектов.
    • Снижение издержек на единицу продукции за счет эффекта масштаба производства, а также транзакционных затрат.

    Таким образом можно сделать вывод об эффективности использования для малых предприятий кооперативных стратегий развития. И на Западе, такие отношения как кооперации уже достаточно широко и повсеместно используются малым бизнесом, в частности, в европейских странах.
    Возвращаясь к вопросу, задаваемой Анастасией, могу сказать, что на мой взгляд универсальных рецептов на 100% подходящей для всех стратегии нет, это утверждение справедливо для любого SME. Однако существуют системные решения и модели, уже показавшие свою эффективность, и одно из них – это использование кооперативной стратегии. И талант управленца и собственника малого бизнеса заключается в разработке стратегии с учетом уникальных особенностей его организации и меняющейся окружающей среды.

    Нравится

  2. В первую очередь хотелось бы поблагодарить Анастасию за крайне интересный материал!

    Данная статья сподвигла меня на следующее размышление:

    В условиях все возрастающей степени глобализации экономики, многие локальные игроки испытывают серьезные проблемы в бизнесе из-за неспособности конкурировать с пришедшими на их рынки глобальными игроками. Некоторые предпочитают просто сложить оружие и выйти из бизнеса. Другие, напротив, принимают бой и вступают в конкуренцию с глобальными компаниями, что зачастую в конечном итоге ставит их бизнес под угрозу существования в целом или же заставляет выживать в рамках какой-либо ниши, довольствуясь тем, что осталось незамеченным или неосвоенным глобальным игроком.

    Подумав об этом, я задался вопросом о том, можем ли мы считать одной из стратегий SME такое поведение, при котором менеджмент или собственники компании ставят своей целью приобретение их компании более крупным игроком?

    На мой взгляд, это довольно интересный вопрос для рассуждений, ответа на который я пока не встречал.

    Что вы думаете по этому поводу, коллеги?

    Нравится

  3. Анастасия, спасибо большое за статью! Если ты не против, я опишу ниже мысль, которую как мне кажется ты могла упустить в ходе своего анализа. Мне будет, очень интересно обсудить эту тему с тобой. Надеюсь на понимание 🙂

    В процессе прочтения статьи, меня не покидала мысль, что автор в своей работе возможно упускает очень важное измерение особенности корпоративной стратегии малых и средних компаний, а именно этап их жизненного цикла. Стоит заметить, что размер и этап жизненного цикла — это две принципиально разные концепции. Малые и средние компании могут находиться на любом этапе жизненного цикла и этап жизненного цикла необязательно будет определять размер компании. То есть малые и средние компании — это необязательно компании, находящиеся на раннем этапе жизненного цикла, например, младенчества или юности, предполагающие будущий рост в крупные компании. Малые и средние предприятия могут быть на этапе стабильности, аристократии и тем более бюрократии, тем самым обуславливая совершенно другой набор особенностей корпоративной стратегии.

    В связи с этим у меня и возник вопрос — а как этап жизненного цикла собственно влияет на выбор корпоративной стратегии в малых и средних предприятиях? Я думаю, что влияет сильно и что обсуждение вопроса выбора корпоративной стратегии в отрыве от этапа жизненного цикла ведет к некорректным для генеральной совокупности выводам.

    К примеру, автор статьи пишет относительно характера управления, часто присущего малому и среднему бизнесу: «поскольку SME являются преимущественно частными предприятиями, где собственник зачастую выступает руководителем, стратегические решения, в большинстве случаев, носят субъективный и интуитивный характер и не подлежат обсуждению среди сотрудников». Разве описанная ситуация такая уж и типичная для среднего бизнеса, в особенности на более поздних стадия жизненного цикла, например расцвете или стабилизации? Уже со стадии быстрого роста «для руководителя наступает весьма ответственный момент в определении того, когда необходимо перейти от интуитивного администрирования к профессиональному управлению» вне зависимости от размера компании. То есть описание автора больше соответствует любой компании на ранней стадии развития, чем любой малой или средней компании.

    Думаю, что предмет анализа данной статьи слишком широкий и неоднородный, а его спецификация очень бы помогла делать более точные выводы без необходимости усложнять анализ.

    Нравится

  4. Хотелось бы поблагодарить Анастасию за такой ценный материал! В свою очередь хотелось бы отметить, что данная тема очень актуальна для молодых предпринимателей, которые собираются начинать свой собственный бизнес и в любом случае столкнутся с проблемой дальнейшего развития своей компании.
    Мне очень понравилась тема для дискуссии, предложенная во втором комментарии. Предположение о том, что стратегией SME может являться развитие компании до определенного уровня с целью продажи бизнеса более крупному игроку, действительно является очень интересным. Ведь это известная практика, когда международные корпорации пользуются инструментом M&A для проникновения на новый для себя географический рынок. Примером может являться поглощение российской компании «Инмарко», производящей мороженое, компанией «Unilever» в 2008 году. Однако, в данном случае, невозможно предполагать, что компания «Инмарко» изначально планировала быть поглощённой более крупным игроком, хотя в определенный момент владельцы компании могли начать задумываться о продаже собственного бизнеса за выгодную сумму.

    Нравится

Добавить комментарий

Заполните поля или щелкните по значку, чтобы оставить свой комментарий:

Логотип WordPress.com

Для комментария используется ваша учётная запись WordPress.com. Выход /  Изменить )

Google photo

Для комментария используется ваша учётная запись Google. Выход /  Изменить )

Фотография Twitter

Для комментария используется ваша учётная запись Twitter. Выход /  Изменить )

Фотография Facebook

Для комментария используется ваша учётная запись Facebook. Выход /  Изменить )

Connecting to %s