«Do what you do best and outsource the rest»

Эта цитата принадлежит основателю идеи стратегического аутсорсинга Питеру Ф. Друкеру и является настоящим кредо для многих представителей современного бизнеса. Действительно, идея выполнять любую работу внутри компании в погоне за экономией на каждой копейке, даже если внутри фирмы нет на то соответствующих компетенций, уже давно устарела. Философия современного бизнеса скорее звучит как «время – деньги», в парадигму которого как раз и укладывается концепция стратегического аутсорсинга.

Сущность данного инструмента состоит в передаче некоторых внутриорганизационных функций фирмы её партнёрам – другим компаниям, которые бы специализировались на выполнении соответствующих задач. Широко распространена практика привлечения внешних специалистов по бухгалтерскому учёту, хранению и обработке данных, представлению компании в онлайн-среде, а также рекламе.

Этот вид бизнес-коммуникации является привлекательным не только для огромных трансконтинентальных корпораций, которые могли бы позволить себе «нанять» целую фирму для какой-то специфичной задачи, но также и даёт шанс на развитие фирм малого и среднего бизнеса. По заключению группы учёных-социологов (Гунасекаран А., Ирани З., Шу К.-Л., Филиппи Л., Пападопулос Т., 2014) стратегический аутсорсинг существенно снижает стоимость активов компании и облегчает её управляемость внутри цепочки ценностей.

Возможность заказать у кого-то компетентного, знающего и талантливого в какой-либо сфере деятельности часть задач помогает значительно упростить бизнес-процессы фирмы, позволяя ей сконцентрироваться на действительно важных для получения прибыли деталях. К примеру, наем целого маркетингового отдела при создании фирмы для разработки рекламной кампании кажется совершенно нерентабельным и вообще нелогичным решением, не правда ли?

Особенную популярность в век цифровых технологий и Big Data приобретает стратегический аутсорсинг ИТ-систем и функций. К примеру, данную услугу на территории России предлагает мобильный оператор МТС, обладающий широкими ресурсами для качественного хранения и обработки данных. Помимо того, что забота о данных передаётся более компетентному стратегическому партнёру, некоторые исследователи (Люи Ш., Ванг Л., 2014) отмечают существенное снижение технологического и общего стратегического риска при передаче задачи ИТ на аутсорсинг. Таким образом, делегирование функций другим компаниям может помогать компании хеджировать свои риски.

Однако стоит отличать простые разовые заказы, где ответственность за проделанную работу часто не лежит на исполнителе в той мере, в которой бы хотелось заказчику, от действительно стратегических сотрудничеств, направленных на долгосрочную перспективу и связанных с желанием компании снизить свои издержки на постоянной основе, не теряя существенно при этом в качестве.

В данном отношении логично предположить, что поиск таких партнёров, на которых можно было бы положиться на долгие годы, является очень сложным процессом и сопряжён с рисками оппортунизма, асимметрией информации о рынке услуг. Более того, если речь идёт о какой-то специфической услуге, то о наличии объективной информации об этом рынке часто не может идти и речи.

Ярким тому подтверждением является сам по себе рынок консультационных услуг. В сущности, одна компания передаёт другой некоторые важные функции, связанные с целеполаганием и стратегическим планированием. Практика передачи этих функций на долгосрочной основе встречается достаточно часто, а информацию о стоимости таких услуг, что характерно, редко можно увидеть в открытом доступе. При этом, на мой взгляд, чем более выгодные условия взаимного сотрудничества складываются между заказчиком и исполнителем, тем менее склонны они распространяться об этих условиях.

Популярная по всему миру компания Uber, которая предоставляет услуги по перевозке пассажиров, а также доставке еды, строит свою модель бизнеса, нанимая водителей и доставщиков еды через стратегическую аутсорсинговую компанию. Таким образом, функция HR и кадрового управления полностью перенесена компанией на стратегического партнёра.

Стратегический аутсорсинг – это, по сути, симбиоз фирм, имеющих какие-либо узконаправленные компетенции, в которых работают настоящие профессионалы своего дела с крупными фирмами, часто имеющими широко диверсифицированные портфели бизнеса, и не имеющие возможности позволить себе создавать целую инфраструктуру внутри компании с нуля. Фактически, стратегический аутсорсинг является мощным инструментом для развития современной бизнес-среды. «Обрастание» фирм множеством коммуникаций, создание профессиональных коммьюнити, повышение эффективности передачи накопленного опыта, а также возможности для углубления существующих знаний привели к получению глобальных бизнес-экосистем, изучением которых занимаются учёные-экономисты по всему миру.

Однако не всё так однозначно позитивно и радужно, иначе бы весь мировой бизнес к настоящему моменту превратился бы в группу узко специализирующихся компаний, непрерывно друг с другом взаимодействующих. Практика показывает, что вертикальная интеграция многих функций по-прежнему привлекает фирмы. Причины тому могут скрываться во многом. Например, согласно последнему исследованию американских учёных (Патель Ш., Будвар П., Витцеман А., Кату А., 2017), передача внешним компаниям функций HR-департамента существенно снижает гибкость фирмы. То же самое можно проследить и в некоторых других сферах.

Кроме того, часто аутсорсинг не может гарантировать компании достаточное качество производимой продукции и, что особенно важно, качество и скорость передачи информации. Так, например, всем известная компания Inditex (бренд Zara) предпочитает иметь в собственности несколько швейных компаний, а Starbucks – кофейных плантаций. Таким образом эти фирмы создают своё конкурентное преимущество по сравнению с другими лидерами из их отраслей.

Современный бизнес предоставляет фирмам целый ряд вариаций для взаимодействия с внешним миром, рядом существуют совершенно противоположные модели построения отношений с потребителями, конкурентами или партнёрами. Однако он не даёт чёткого ответ на вопрос, как же действовать компаниям, чтобы всегда выигрывать.

Например, один из крупнейших мировых транснациональных поставщиков телекоммуникационных услуг, компания AT&T часто использует обе стратегии для того, чтобы получать преимущества обеих и расширять своё географическое присутствие с одновременным улучшением качества. Высокая вертикальная интегрированность благодаря наследию первого телефонного оператора и горизонтальная интегрированность благодаря прошлому монополии этой компании является, безусловно, её отличительной чертой. В прошлом году компания объявила о своём намерении приобрести Time Warner, увеличив свою степень вертикальной интеграции. Однако естественные ограничения в виде антимонопольного законодательства и конкуренции со стороны локальных компаний в других странах преодолеваются ею посредством заключения стратегических альянсов. В числе стратегических партнёров AT&T отмечались такие фирмы, как Microsoft, IBM, British Telecom. Таким образом компания, как и многие другие ТНК, смешивает, казалось бы, противоположные стратегии для получения наилучшей отдачи от внешней среды.

Каждая из моделей имеет свои недостатки, поэтому современный бизнес развивается главным образом в двух противоположных направлениях: укрупнение за счёт включения компаний в свою производственную цепь (сделки M&A, количество которых, согласно статистическим данным, за 2017 год превысило 14 000) и создание стратегических партнёрств и альянсов. Так или иначе, можно отметить явную тенденцию роста масштабов бизнеса.

В связи с этим, нельзя ли рассматривать стратегический аутсорсинг как некую модификацию вертикальной интеграции, которая помогла бы компании «изолироваться» от рынка? Является ли «изобретение» стратегического аутсорсинга чем-то новым или же остаётся старым методом в новой «оболочке»?

Источники:

  1. «Strategic outsourcing for success», Deloitte Analysis, URL: https://www2.deloitte.com/ie/en/pages/operations/articles/strategic-outsourcing-success.html
  2. «Альянс AT&T и BT», URL: https://www.crn.ru/numbers/reg-numbers/detail.php?ID=3665
  3. «Вертикальная интеграция в мире технологий», URL: https://medium.com/russian/
  4. «Зеленая корпорация:15 экологических инициатив Starbucks», Recycle, URL: http://recyclemag.ru/article/starbucks
  5. «Как все устроено в Zara, одной из самых популярных в мире вещевых компаний», Rusbase, URL: https://rb.ru/story/zara-inside/
  6. «Стратегический аутсорсинг для маленькой компании: 3 самых выгодных направления», Gadgetstyle, URL: https://www.gadgetstyle.com.ua/do-what-you-do-best-and-outsource-the-rest/
  7. Angappa Gunasekaran, Zahir Irani, King-Lun Choy, Lionel Filippi, Thanos Papadopoulos, «Performance measures and metrics in outsourcing decisions: A review for research and applications»
  8. Charmi Patel, Pawan Budhwar, Alissa Witzemann, Anastasia Katou, «HR outsourcing: The impact on HR’s strategic role and remaining in-house HR function»
  9. Frank Rosar, «Strategic outsourcing and optimal procurement»
  10. M&A statistics by transaction type, The Institute for Mergers, Acquisitions and Alliances conducts an analysis, URL: https://imaa-institute.org/m-and-a-statistics-transaction-type/
  11. Mike Tayles, Colin Drury, Moving from Make/Buy to Strategic Sourcing: The Outsource Decision Process
  12. Shan Liu, Lin Wang, «Understanding the impact of risks on performance in internal and outsourced information technology projects: The role of strategic importance»
  13. What is Strategic Outsourcing, IGI Global, URL: https://www.igi-global.com/dictionary/outsourcing-strategic-outsourcing/28402

Вероника Булавская

27.05.2018

7 комментариев

  1. В рамках данного поста рассматривается стратегический аутсорсинг, его виды и вариации. В данном контексте я бы хотел выразить свое мнение. Я считаю, что будущее именно за стратегическим аутсорсингом, но возможно, не совсем в том виде, в котором он внедряется в текущих реалиях.
    Я бы хотел рассмотреть принцип Бэкофиса для малого и среднего бизнеса. У каждой компании определенно есть ключевые компетенции, с которыми она выходит на рынок. Но при этом, есть волокита сопутствующей деятельности и рутинных процессов, без которых не может функционировать компания. Как раз данные неключевые компетенции компании могут передаваться на аутсорс. Многое из перечисленного ниже работает уже сегодня:
    • Бухгалтерский аутсорсинг – электронное заполнение и сдача отчетности нейронной сетью на основе правил оформления отчетности в конкретной юрисдикции;
    • Юридическое сопровождение — обучающиеся боты, в которые заложены законы и кодексы, организованные в мобильном приложении или в telegram.
    • Аутсорсинг маркетинга – комплекс маркетинга может быть передан на аутсорсинг людям, однако организация рекламных площадок и подбор аудитории потенциальных клиентов уже роботизированы.
    • Аутсорсинг продаж может организовываться через удаленные call-центры, роботизированные call-центры и чат боты.
    Все из этого очень перспективные и развивающиеся направления, за которыми определенно будущее.

    Нравится

  2. Вероника, спасибо за материал!
    Как мне кажется, рассматривать стратегический аутсорсинг как некую версию вертикальной интеграции вполне возможно.
    В идеале, вертикальная интеграция является предпочтительной стратегией для роста и развития бизнеса, но на самом деле этот процесс занимает много времени, дорого и трудно реализуется, что делает аутсорсинг более благоприятным вариантом во многих ситуациях. Компании с разумным объемом рыночной мощности, работающие на стабильном экономическом рынке, обычно используют аутсорсинг своих цепочек поставок, а не вертикальную интеграцию.
    Вертикальная интеграция наиболее практична, когда торговля внутри отрасли не является выгодной. Например, в сталелитейной промышленности производители стали, как правило, производят горячий металл, необходимый для производства стали на месте. Транспортировка горячего металла на большие расстояния будет неэффективной и дорогостоящей. С другой стороны, производитель компьютеров может сэкономить деньги и повысить качество, передавая на аутсорсинг производство определенных компонентов.
    Относительно того, новым ли является аутсорсинг — да. Аутсорсинг позволяет компаниям сосредоточиться на фундаментальных процессах повседневной деятельности и помогает международному бизнесу и торговле. Аутсорсинг обычно сопряжен с меньшим риском и гораздо меньшими первоначальными инвестициями, что делает его предпочтительной практикой для большинства предприятий в стабильных и стабильных отраслях.
    Именно поэтому гораздо проще организовать свой бизнес сейчас, а не 40 лет назад, на аутсорсинг возможно становится отдать «кучу» процессов.

    Нравится

  3. Большое спасибо автору за очень интересный материал, наталкивающий на размышления.
    Отвечая на Ваш вопрос, я бы не совсем согласилась с тем, что стратегический аутсорсинг можно рассматривать в качестве модификации вертикальной интеграции, ведь вертикальная интеграция ключевым образом предполагает полный контроль единого общего владельца. В случае стратегического аутсорсинга компания принадлежит сама себе, а обслуживаемых клиентов может иметь несколько. В этом случае ни один из клиентов никогда не будет обладать полной властью, а в особенности, информацией связанной с наемной компанией.
    Исходя из этого, есть ряд сложностей в таком сотрудничестве, которое в дальнейшем влияет на возможность компании «изолироваться» от рынка.
    Во-первых, сложности, связанные с коммуникациями: замедленная скорость коммуникаций, опасность утечки информации к конкурентам. Как правило любые устранения проблем, изменения внутри компании связаны с переговорами. В случае передачи некоторых операционных действий на аутсорс, скорость этих переговоров существенно снижается, соответственно решения принимаются дольше, изменения внедряются позже. Все это влияет на гибкость управления компанией, которое в сегодняшнее нестабильное время очень важна.
    Здесь же, стоит учитывать опасность утечки информации. Ключевым образом такая опасность существует при внедрении ИТ-решений. Когда вы привносите какую-либо инновацию (по отношению к отраслевым конкурентам) направленную на клиента всегда стоит ставить жесткие контрактные рамки в соглашениях о неразглашении и нельзя упускать возможность прописать невозможность сотрудничества компании поставщика с конкурентами в течение не только выполнения работ, но и после прекращения сотрудничества.
    Во- вторых, могут возникнуть риски связанные с имиджем компании перед своими клиентами. Например, практически везде служба доставки находится на аутсорсе, call –центры часто можно также встретить в качестве поставщиков. Конечно, никогда не стоит забывать об управлении взаимоотношений с поставщиками и установке грамотных KPI, однако, компания – заказчик всегда несет ответственность за обслуживание и в случае каких либо накладок есть опасность : а) не успеть вовремя узнать об этом и предотвратить, и скорее всего, жалоба/боль вашего клиента дойдет до вас уже в достаточно острой форме; б) потерять клиентов.

    Нравится

  4. Спасибо автору статьи за интересный материал!
    В данной статье была рассмотрена сущность, преимущества и недостатки стратегического аутсорсинга. Действительно, в современном мире наблюдается значительная тенденция передачи функций и бизнес-процессов на аутсорсинг. Согласно исследованию, проведенному компанией Deloitte, основным мотивом для аутсорсинга является возможность фокуса на корневом бизнесе, а также сокращение издержек фирмы. Большим потенциалом роста является аутсорсинг IT, HR и финансовых бизнес-процессов и функций: в последние годы наблюдается значительный рост передачи части функций этих подразделений сторонним компаниям.
    Однако я также бы хотела рассмотреть еще один тренд, который проявляется (хотя и не так ярко) в современном бизнесе: это инсорсинг, то есть возвращение процессов, которые передавались на аутсорсинг обратно в фирму. Как правило, драйверами данного процесса служат следующие факторы: стремление улучшенить сервис, снизить операционные издержки, желание консолидировать собственные ресурсы компании, а также получение доступа к более гибким моделям управления человеческими ресурсами. На мой взгляд, данный термин и процесс в большей степени соотносится с вертикальной интеграцией, затронутой автором в статье.

    Нравится

  5. Вероника, спасибо за познавательную статью!
    Так как коллеги выше уже успели обсудить основные плюсы и минусы аутсорсинга, а также представить тренд инсорсинга, думаю, что в данном контексте будет не лишним представить еще один тренд -аутстаффинг.

    Что он собой представляет?
    Аутстаффинг — найм временных сотрудников, для выполнения тех или иных задач. При аутстаффинге главная цель — эффективная организация процессов внутри бизнеса заказчика. Таким образом решается одна из слабых сторон аутсорсинга, которую отмечала выше Евгения: замедленная скорость коммуникаций, и я бы даже сказала возможность дискоммуникации. Аутстаффинг направлен на сокращение постоянных расходов по содержанию персонала, минимизирует расходы на непрофильные бизнес-процессы, поиск персонала и уменьшает потребность в большом количестве HR – сотрудников -ведь все это за вас сделает компания-аутстаффер. Она поможет вам избежать так же временных издержек на проверки контролирующих органов и бухгалтерские расчеты. Аутстаффинг идеально подходит для восполнения численности персонала в конкретный период ( например, во время предновогодней распродажи).

    Однако риск, связанный с сотрудниками вне штата компании, это халатное отношение работников к выполняемым задачам. Работники вне штата могут терять мотивацию, в связи с отсутствием льгот и поблажек, которые есть у постоянного персонала.

    Нравится

  6. Вероника, спасибо за качественную статью. На мой взгляд, в ней были затронуты и проиллюстрированы на примере основные аспекты стратегического аутсорсинга, при относительно небольшом объеме статьи. Однако, при большом количестве примеров, к сожалению, автор не раскрыл выводы и, возможно, какие-либо уроки из опыта других компаний (из разряда: «когда аутсорсинг нужен, а когда нет»).
    Я полностью согласна с опубликованным ранее комментарием Даниила в отношении перспективности аутсорсинга второстепенных видов деятельности. Что касается аутсорсинга производства, здесь необходим очень взвешенный подход.
    Я бы хотела заострить внимание на утверждении Вероники о том, что «часто аутсорсинг не может гарантировать компании достаточное качество производимой продукции». На мой взгляд, это один из важнейших аспектов при планировании стратегического аутсорсинга.
    В качестве примера приведу неудачный опыт компании Лего, которая попыталась передать свое производство на аутсорсинг компании Flextronics в целях повышения эффективности и сосредоточения своих ресурсов на росте и инновациях. Конкуренты Hasbro и Mattel уже шли по данному пути, однако для Лего данное решение не было достаточно обоснованным.
    Во-первых, компания Flextronics не могла поддерживать высокие стандарты качества, принятые в Лего.
    Еще более любопытно, что компании Flextronics было передано производство простых линеек из пластмассы и упаковок, хотя она являлась на тот момент успешным производителем электроники. При этом производство, связанное с электроникой для технологических линий Technic и Bionicle, было оставлено в Лего. То есть «производитель электроники изготавливал пластмассу, а изготовитель пластмасс продолжил производство электроники». Неудивительно, что вскоре после данных изменений, контракт был расторгнут.
    Крупномасштабный аутсорсинг корпорации Lego создал много проблем и потребовал много денег. Помимо прямых производственных издержек, было потрачено много времени и утрачен моральный дух сотрудников, которые были затронуты этим процессом.
    Также хочу отметить, что перед принятием решения о передаче производства на аутсорсинг, всегда необходимо тщательно продумывать такой важный аспект, как качественное управление цепочкой поставок. Ведь неотлаженность данного процесса приводит к росту транспортных издержек и неэффективности управления запасами.

    Нравится

  7. Хотелось бы поддержать Елену в обсуждении темы аутстаффинга. Так как данная тема является актуальной в направлении аутсорсинга, то выделю основные преимущества:
    • появляется возможность быстрого реагирования на изменения рынка, так как компания, содержащая минимум сотрудников является более мобильной,
    • сокращаются затраты на содержание вспомогательных служб, поскольку снижается общее количество персонала в компании,
    • сокращаются затраты бюджета организации в части фонда оплаты труда; оплата услуг компании-провайдера в бюджете отражается как оплата услуг сторонней организации,
    • выполняется требование вышестоящей организации в части оптимизации численности персонала, при этом все необходимые функции выполняются в требуемом объеме,
    • в случае необходимости появляется возможность в привлечении дополнительных ресурсов, в подборе промышленного персонала при формальном удержании численности штатных работников в установленных размерах,
    • появляется возможность оптимизации налоговых платежей.

    Вместе с этим, аутстаффинг персонала имеет ряд существенных недостатков, и в том числе:
    • ухудшение психологического климата в компании в целом и, в первую очередь, рост напряженности среди сотрудников, переводимых к другому работодателю, что, безусловно, отрицательно сказывается на производительности труда в компании,
    • ухудшение состояния единой корпоративной культуры за счет того, что часть сотрудников работающих в компании, являются теперь, на самом деле, сотрудниками внешней организации,
    • потеря управляемости производственными процессами из-за передачи (вместе с сотрудниками) части функций, выполняемых в рамках этих процессов в компанию-провайдер, возможное снижение качества выпускаемой продукции,
    • возможность утраты конфиденциальной корпоративной информации, поскольку к ней теперь имеют доступ сотрудники сторонней организации,
    • возможность роста затрат на выполнение функций аутстаффинговой организацией, поскольку помимо оплаты труда переведенных работников аутстафферу необходимо оплатить и его услуги, которые составляют не менее 10% размера оплаты труда выведенного за штат персонала,
    • негативное отношение к использованию аутстаффинга со стороны государственных органов (налоговые, трудовые инспекции и др.) из-за неразвитости российского законодательства в этой части трудового права.

    Аутстаффинг, как и любой вид аутсорсинга следует рассматривать комплексно ведь от этого зависит будущее компании.

    Нравится

Добавить комментарий

Заполните поля или щелкните по значку, чтобы оставить свой комментарий:

Логотип WordPress.com

Для комментария используется ваша учётная запись WordPress.com. Выход /  Изменить )

Google photo

Для комментария используется ваша учётная запись Google. Выход /  Изменить )

Фотография Twitter

Для комментария используется ваша учётная запись Twitter. Выход /  Изменить )

Фотография Facebook

Для комментария используется ваша учётная запись Facebook. Выход /  Изменить )

Connecting to %s