Периодически компании испытывают беспокойство о том, насколько рационально держать «все коммерческие яйца в одной корзине» и начинают задумываться о развитии своего бизнеса в других направлениях. Такое решение вполне объяснимо теорией портфельных инвестиций, согласно которой при распределении капиталов по более широкому ряду вложений риск их потерять снижается. В то же время существуют сторонники другого подхода, согласно которому “Компании живут и умирают постольку, поскольку живет и умирает их основной бизнес”, поэтому наиболее рациональным решением является фокус на стержневом виде деятельности. Так какое же решение будет наиболее выигрышным?

“Компании живут и умирают постольку, поскольку живет и умирает их основной бизнес”, поэтому наиболее рациональным решением является фокус на стержневом виде деятельности.

Так какое же решение будет наиболее выигрышным? Конечно, оно зависит от многих внутренних и внешних факторов, таких как конкурентные преимущества компании и ее стратегические активы, рыночная конъюнктура, этап жизни предприятия и другие. Однако можно ли сделать однозначный вывод?

Сотрудники McKinsey провели исследование на тему того, насколько диверсифицированы успешные компании. Базу анализа составили 412 фирм из списка 500 Standard & Poor’s, которые в дальнейшем были разделены на три группы.

В первые две включили сфокусированные и умеренно диверсифицированные компании, получающие две трети доходов от двух и одного сегментов бизнеса соответственно. Третью группу образовали диверсифицированные фирмы, в которых два наиболее крупных сегмента бизнеса приносили менее двух третей дохода. В качестве критерия оценки успешности была выбрана рентабельность собственных капиталов.

Исследование показало следующую закономерность: в краткосрочном периоде наиболее высокий показатель рентабельности был присущ компаниям, сфокусированным на одном бизнесе. При рассмотрении более долгосрочной ретроспективы (10 лет) результаты менялись — их рентабельность превышала среднее значение по отрасли (на 8 %), что больше, чем у диверсифицированных компаний (4 %). Самый высокий показатель наблюдался у умеренно диверсифицированных компаний – на 13 % выше среднего значения по отрасли.

На мой взгляд, такие результаты имеют достаточно логичное объяснение. Диверсифицированные фирмы, как пра­вило, характеризуются слишком широким распределением своих ресурсов, сложной организационной и корпоративной культурой, что может негативно влиять на эффективную организацию деятельности и, как следствие, лидерство на рынке. У сфокусированных компаний, наоборот, могут возникать сложности с контролем за динамикой рынка из-за того, что она слишком долго придерживается ошибочного стратегического видения относительно своего основного бизнеса (что также называют «стратегической неуступчивостью»), что аналогично приводит к потере своих позиций.

Если говорить об умеренной диверсификации, то по мнению аналитиков McKinsey, такая стратегия является наиболее оптимальной, позволяющей компании долгое время сохранять стабильные позиции на рынке и переживать кризисные периоды. В качестве примера вспомнить телефонную компанию Cincinnati Bell, которая в 1980-е гг. ис­пользовала свои локальные возможности в области телефонии для того, чтобы создать серьезный бизнес, связанный с предоставлением другим компаниям услуг по решению задач обработки документации и справочно-информационных центров. В результате оказалась гораздо лучше подготовлена к решению проблем, связанных с прекращением регулирования рынков в 1990-е гг.

В качестве контраргумента можно привести пример успешной и в то же время сильно диверсифицированной корпорации Virgin Group, которая создает себе репутацию чемпиона потребительского спроса, или General Electric. В то же время нельзя не отметить одного из крупнейших в мире и крупнейшего в России производителя, сконцентрированного на готовых продуктах и напитках – PepsiCo.

Таким образом, можно сделать вывод, вполне доступный здравому смыслу: выбор стратегии зависит от целей, которые преследует компания, среды, в которой она действует. Опираясь на исследование McKinsey, можно сказать, что относительную стабильность обеспечит умеренная диверсификация. Однако адекватно оценив все внутренние и внешние факторы, влияющие на деятельность компании, она сможет справиться с проблемами, которые возникают при выборе одной из крайних стратегий.

Сторонником какой позиции стали Вы?

Источники:

  1. Hans Beishaar, Jeremy Knight, Alexander van Wassenaer. Deals that create value // The McKinsey Quarterly, 2001, No 1.
  2. Михаил Шамолин. MACS: корпоративная стратегия, активированная рынком // Вестник McKinsey, № 2 (4), 2003.
  3. Аакер Д. А. Стратегическое рыночное управление. – Питер, 2011.
  4. Хейг М. Крупнейшие ошибки брендинга. – Нева, 2003.
  5. Как расширить сферу деятельности своей компании и не прогореть [Электронный ресурс] URL: https://vc.ru/10844-diversity

Татьяна Карпецкая

13.05.2018

7 комментариев

  1. Татьяна осветила достаточно актуальную тему, благодарю ее!
    Диверсификация подразумевает под собой расширение границ бизнеса. Компания может диверсифицировать как производство, т.е. расширить ассортимент выпускаемой продукции, и переориентировать рынок сбыта, освоить новые виды производств с целью повышения его эффективности и получения экономической выгоды, а также предотвращения банкротства; так и риски, т.е. распределить инвестиции по различным финансовым инструментам.
    Я согласен с компанией McKinsey, а именно, их проведенным исследованием в этой области, что необходимо проводить умеренную диверсификацию, анализировать и акцентировать внимание на тонкости внутренних и внешних факторов: стратегические цели и задачи, их инструменты и методы исполнения, конкурентные преимущества и позицию на рынке, этап жизненного цикла компании.

    Нравится

  2. В первую очередь хотелось бы поблагодарить Татьяну за крайне интересную и актуальную статью!

    На мой взгляд, вопрос о том, диверсифицировать компанию или нет, является в большей степени компромиссом менеджмента и акционеров между риском и доходностью – двумя чашами весов в вопросах управления портфелем бизнесов компании.

    Бесспорно то, что сильно диверсифицированные компании обладают меньшими коммерческими рисками, поскольку их инвестиции распределены по нескольким бизнес-единицам, а во многих случаях даже по нескольким индустриям или географическим рынкам, что потенциально делает компанию в целом более устойчивой к воздействию экономических кризисов – возвращаясь к распространенной метафоре, даже если упадет одна корзинка, останутся все остальные.

    С другой стороны, умеренно диверсифицированные или вовсе не диверсифицированные компании, обладая большими коммерческими рисками, в большинстве случаев обладают и более высокой рентабельностью, поскольку диверсифицированным компаниям, даже при наличии между бизнесами в их портфеле каких-либо синергий, приходится нести издержки по обслуживанию корпоративного центра и постоянному поддержанию интеграции между бизнес-единицами в портфеле компании, что часто может выливаться в довольно серьезные издержки, особенно в глобальном контексте. Возможно, отчасти это объясняет обозначенную в приведенном исследовании зависимость между уровнем рентабельности компании и степенью ее диверсификации.

    Подводя итог, хотелось бы еще раз обозначить компромиссный характер решения о диверсификации компании:
    Носить яйца в разных корзинках действительно безопаснее. С другой стороны, для одной корзинки нужна всего одна рука…

    Нравится

  3. Татьяна, спасибо большое за работу!
    с огромным интересом читал Вашу статью, где все было абсолютно по делу, легко написанно, приятно читать, информация и идея предельно доступны.
    Хотелось бы лишь высказать свое мнение, что объемы диверсификации также могут зависеть от конъюнктуры как на разных рынках, так и в самой экономике и если компания видит возможный потенциал входа в новый рынок, либо же создаются уникальные возможности, то компании возможно не стоит бояться выйти на новый рынок. Ведь также существуют ряд успешных примеров широкой диверсификации компании, где они не только не потеряли, но и приумножили свое состояние. Очевидно, что создается необходимость более тщательного мониторинга рынков и регулирования портфеля. Иначе же, опосаясь диверсификации, опосаясь рисков, компания может упустить стратегическое преимущество, коим могло обладать.

    Нравится

  4. Спасибо Татьяне за проделанную работу.

    В рамках данного поста приводится исследование сотрудников McKinsey о степени диверсификации успешных компаний. Было выявлено, что наиболее высокий показатель рентабельности присущ умеренно диверсифицированным организациям. В данном контексте хочется рассмотреть текущую ситуацию в отрасли телекоммуникаций в России.
    На сегодняшний день большая четверка телекоммуникационных компаний все чаще смотрит в сторону диверсификации бизнеса и получения эффекта синергии от новых сервисов. Ситуация действительно интересная, так как в данном случае диверсификация обусловлена технологическим развитием рынка и невозможностью получения аналогичных показателей рентабельности предыдущих периодов. Мобильная связь становится практически нерентабельной услугой с точки зрения компаний отрасли Телекома, так как в виду жесткой конкуренции идет постоянное снижение стоимости связи. Более того, мобильная связь – уже не такой приоритетный вид услуг, оказываемый большой четверкой Телекома. Для потребителя наиболее важным становится наличие интернета, а связь по телефону может также обеспечиваться интернет-соединением при использовании мессенджеров. Ввиду этого, большой четверке приходится диверсифицировать свою деятельность в сторону Big Data, интернет-сервисов, финансовых услуг и M2M.

    «Создаётся совместная структура для реализации совместных проектов и возможных новых бизнесов между «МегаФоном» и Mail.ru Group в соответствии с заявленной стратегией по разработке и запуску экосистемы цифровых продуктов», — приводит ТАСС заявления представителей оператора.

    Нравится

  5. Качественная статья, которая подтверждает гипотезу об отсутствии уникального решения для проблем разных компаний. Поэтому спасибо большое автору. Я хочу свой фокус направить на исследование McKinsey, которое, на мой взгляд, нельзя назвать полезным для бизнеса.

    В данном случае крайне любопытно то, что исследование McKinsey по сути пришло к тому, что наиболее уникальным решением является среднее между крайностью сфокусированности и крайностью диверсифицированности. На мой взгляд это довольно очевидное и банальное заключение исследователей McKinsey. Самое интересное кроется как раз в подготовке данных для анализа. Нельзя под одну гребенку оценить эффективность диверсифицированности компаний из разных отраслей, разных регионов, разной историей развития. Если честно, я бы хотел углубить направление данного исследования, показав эффективность стратегии диверсификации в зависимости от отраслей, возраста компании, регионов присутствия, особенностей внешней и внутренней среды и т.д. Потому что в противном случае, условный владелец бизнеса при анализе затронутого исследования McKinsey просто должен выбрать средний вариант. Это тоже самое, если бы давались советы вроде: «Не беги слишком быстро, но и не слишком медленно», «Выбери не самый рискованный проект, но и не самый высоконадежный» и т.д.

    Поэтому еще раз спасибо автору, что в своей статье она, во-первых, затронула интересную тему. Во-вторых, коснулась исследования McKinsey, чьи результаты сомнительны для бизнеса, т.к. носят универсальный характер.

    Нравится

  6. Спасибо большое Тане за интересную статью.
    Вопрос поднятый в данной статье «Развитие бизнеса: диверсифицировать или нет?» является насущным для многих компаний. Выбор стратегии диверсификации обуславливается большими рисками, с которыми компании сталкиваются. Каждая отрасль испытывает те или иные трудности, но бывают кризисные периоды для всей отрасли в целом и в такие моменты компании задумываются о диверсификации. Так как одна деятельность может покрыть убытки другой и наоборот. Это подобно жизненному циклу товара, когда компании выпускают новый продукт на стадии зрелости для того, чтобы когда старый товар перейдёт к стадии умирания, его заменит новый, который уже наберёт силу.
    Таня, ссылаясь на исследования McKinsey, пришла к выводу, что наиболее удачная стратегия — это умеренная диверсификация. Я могу лишь отчасти согласиться с данным утверждением, так как это наиболее безопасная стратегия развития бизнеса, но она не панацея для всех компаний. И я полностью согласна с Татьяной Карпецкой в том, что каждая компания должна самостоятельно решать какую стратегию ей выбрать исходя из множества факторов внутренней и внешней среды.

    Нравится

  7. Еще хотелось бы добавить, что МСБ диверсификация противопоказана, на мой взгляд. Если крупный бизнес еще может «распылять» ресурсы на разные проекты, то у МБС их просто нет! Как писал Джим Коллинз, компания должна работать в той отрасли, где она может стать великой! Из чего следует, что все же МБС лучше не диверсифицироваться.

    Нравится

Добавить комментарий

Заполните поля или щелкните по значку, чтобы оставить свой комментарий:

Логотип WordPress.com

Для комментария используется ваша учётная запись WordPress.com. Выход /  Изменить )

Google photo

Для комментария используется ваша учётная запись Google. Выход /  Изменить )

Фотография Twitter

Для комментария используется ваша учётная запись Twitter. Выход /  Изменить )

Фотография Facebook

Для комментария используется ваша учётная запись Facebook. Выход /  Изменить )

Connecting to %s