Вполне логично, что вопрос о функциональных полномочиях корпоративного центра (КЦ) возник в то же время, что и корпоративные центры, а значит, очень и очень давно, но при этом, как ни странно, он до сих пор актуален.

Со временем корпорации росли, организационные структуры тяжелели, процессы бюрократизировались, функции дублировались, что привело к неутешительному результату – функциональной перегрузке КЦ и снижению управляемости компании в целом. В такой непростой ситуации некоторые менеджеры компаний пошли ва-банк – создали еще один корпоративный центр на промежуточном уровне. Многие авторы отмечают, что появление  таких корпоративных центров связано с дифференциацией стратегий по крупным региональным блокам, таким как Европа, Северная Америка и Азия.[1]  Итак, давайте попробуем разобраться, каким же образом распределяются функции между верховным и региональными КЦ и ответить на вопрос: действительно ли региональные КЦ могут стать панацеей для международных корпораций, или это лишь очередной симптом бюрократизации компании?

В своем исследовании E. A. Alfoldi, L. J. Clegg, S. L. McGaughey[2] как раз рассматривают вопрос о распределении функций между верховным и региональным корпоративными центрами, а также, что немаловажно, анализируют эффективность этих структур на примере англо-голландского FMCG гиганта — Unilever. Исторически сложилось так, что для того, чтобы оставаться конкурентоспособным на глобальном быстрорастущем рынке потребительских товаров, Unilever решил провести региональную и глобальную интеграцию, что привело в появлению нескольких крупных региональных КЦ.

В своем исследовании авторы остановились на региональном корпоративном центре Unilever, находящимся в Венгрии, «в подчинении» у которого находятся дочерние компании в Словении и Хорватии. В результате было выявлено, что региональный корпоративный центр фактически выполняет все функции, которые в традиционном понимании присущи обычному КЦ, среди них: стратегическое развитие, поиск новых возможностей для бизнеса, контроль рабочих показателей, управление человеческими ресурсами, регулярная оперативная поддержка со стороны высшего менеджмента и т.д. Что же касается верховного корпоративного центра, то его роль свелась к контролю нескольких таких региональных звеньев по ключевым показателям и организационной адаптации новых дочерних компаний в регионах. Этот факт является подтверждением более ранних исследований о том, что ключевой функцией верховного корпоративного центра как раз и является адаптация новых бизнес-единиц корпорации. [3]

Однако, при сравнении эффективности выполнения вышеперечисленных функций на уровне регионального КЦ и на уровне бизнес-единиц авторы выявили, что во втором случае результативность проводимых мероприятий оказалась выше. Во-первых, отдельные бизнес-единицы лучше обеспечивали баланс между интеграцией и гибкостью компании, что позволяло быстрее и слаженнее реагировать на изменения в бизнес-среде. Во-вторых, отдельные бизнес-единицы использовали местную экспертизу на региональном уровне, что значительно усиливало их конкурентную позицию. А в-третьих, с головного корпоративного центра снималась необходимость контроля промежуточных структур, что не только экономило затраты, но и помогло корпорации оперативно решать другие насущные вопросы.

Что касается аналогичного опыта создания региональных корпоративных центров в компании DHL, то ситуация здесь обстоит несколько иначе, о чем пишет в своей диссертации профессор Rebecca Piekkari.[4] Для начала нужно отметить, что DHL — мировой лидер в области почтовых и логистических услуг, который представлен более чем в 220 странах и территориях мира и является самой интернациональной компанией в мире. Автор рассматривала эффективность функционирования региональных КЦ как бы «изнутри», так как сама проработала там довольно долгое время, и кроме того, в этой работе ей активно содействовали её бывшие коллеги. Разделение функций между двумя типами корпоративных центров при этом происходило аналогично компании Unilever. R. Piekkari приходит к выводу о том, что у DHL был различный опыт взаимодействия с региональными КЦ, причем именно в последние годы удалось их работу сделать более слаженной и эффективной. Основными метрика такого вывода являются рост чистой прибыли компании, повышение внутреннего уровня удовлетворенности сотрудников, усиление конкурентной позиции каждого кластера на региональном рынке. Все эти факты довольно наглядно прослеживаются как раз в период после проведения последней реструктуризации DHL, что отразилось не только в анкетировании сотрудников компании, но и  в независимом аналитическом анализе аудиторами финансовой отчетности за последние 5 лет. Удивительно, но то, что неэффективно работает в Unilever, стало конкурентным преимущество DHL, потому что местная экспертиза для региональных корпоративных центров позволила адаптировать местные стратегии отдельных бизнес-единиц согласно специфике образа жизни потребителей. Автор также отмечает, что региональные корпоративные центры вымирают в том случае, если они перестают добавлять стоимость, теряют доверие головного КЦ или резкое изменение в внутренней или внешней среде влияет на их позицию в организационной структуре многонациональной компании.

Итак, мы проходим к выводу, что в случае с Unilever региональные корпоративные центры практически взяли на себя роль типичных КЦ, но при этом не продемонстрировали должной эффективности при выполнении ряда функций по сравнению с бизнес-единицами. Однако, при аналогичном распределении функций между региональными и головными корпоративными центрами в компании DHL менеджерам удалось наладить работу таким образом, что привело к усилению конкурентных позиций отдельных региональных кластеров. В таком случае возникает вопрос, какие основные факторы, влияющие на эффективность региональных КЦ, стоит учитывать при проработке стратегического решения создания таких корпоративных центров? Или же все дело лишь в специфике каждого отдельно взятого бизнеса, и нужно принять как данное, что где-то это работает, а где-то нет?

[1] Schuler, Randall S., John R. Fulkerson, and Peter J. Dowling. «Strategic performance measurement and management in multinational corporations.» Human Resource Management 30.3 (1991): 365-392.

[2] Alfoldi, Eva A., L. Jeremy Clegg, and Sara L. McGaughey. «Coordination at the edge of the empire: The delegation of headquarters functions through regional management mandates.» Journal of International Management 18.3 (2012): 276-292.

[3] Piekkari, R.,  Nell, P.C.,  Ghauri, P.N.  Regional Management as a System: A Longitudinal Case Study. Management International Review, Volume 50, Issue 4, August 2010, Pages 513-532

[4] Why do regional headquarters live and die? [Электронный ресурс] Режим доступа: https://aaltodoc.aalto.fi/bitstream/handle/123456789/14053/isbn9789526058535.pdf?sequence=2&isAllowed=y

Екатерина Рыжкова

30.05.2018

4 комментария

  1. Если говорить о факторах, которые влияют на эффективность региональных КЦ, в первую очередь я бы хотела отметить их целесообразность по отношению к объему регионального рынка, на котором работает региональный КЦ. Под объемом стоит понимать территориальные, демографические, финансовые показатели. Например, если мы рассматриваем B2B компании или компании прямого маркетинга, развивающиеся через дистрибьютеров на территории России и стран СНГ, часто бывает целесообразнее открывать КЦ в России, который бы отвечал за развитие остальных отделений, например, Белоруссия, Армения, и др. В этом случае стоимость содержания корпоративного центра будет рассчитываться, с учетом доходности всех трех стран. При этом открывать штаб квартиру для отдельного государство будет достаточно убыточно в связи со скоростью охвата новых потребителей или покупательской способностью населения.
    Однако, важно учитывать менталитет и язык региональных отделений при рассмотрении организации местных КЦ. Например, можно встретить недопонимание в коммуникационной политике между региональными отделениями американских компаний в России. Которое часто выливается в то, что американские штаб квартиры, основываясь на принципах толерантности часто настаивают на использовании образов афроамериканцев в коммуникации, что встречается негативно или не воспринимается вовсе среди российских потребителей.

    Нравится

  2. В данной статье довольно предметно рассматривается тема корпоративных центров. Взяты два кейса, которые позволяют увидеть и оценить различные варианты эффективности региональных КЦ в структуре бизнес.

    Очень показательно то, что в компании Unilever не получилось достигнут должной эффективности при внедрении регионального КЦ, а у DHL получилось. На мой взгляд разница кроется в самой структуре бизнеса двух компаний. Unilever – это мультибрендовый гигант, в котором общая стратегия должна заканчиваться на самом верху, а дальше должно происходить делегирование на уровни бизнес-единиц. Так как в противном случае получается, что на одни и те же направления бизнеса в одном регионе одновременно влияют региональные КЦ и руководство непосредственной бизнес-единицы. У DHL же ситуация обратная. В данной компании по сути 1 услуга и 1 вид бизнес в широком понимании. Поэтому региональный КЦ для DHL – это интуитивно крайне логичный инструмент, который позволяет учитывать специфику рынку и сигналы внешней среды, характерные именно для него. Следовательно, и эффективность должна быть выше. В каком-то смысле, как я понимаю, руководство бизнес-единицы (например, DHL в Белоруссии) и есть региональный КЦ, только с большим количеством делегированных стратегических полномочий.

    Таким образом, данная статья крайне полезная для освоения. Она еще раз показывает, что нет уникальной панацеи от всех проблем. Необходимо постоянно учитывать внешнюю и внутреннюю среду при принятии стратегических решений.

    Нравится 1 человек

  3. Екатерина, спасибо за материал!
    Эффективность регионального корпоративного центра нужно рассматривать именно через «специфику каждого отдельно взятого бизнеса, и нужно принять как данное, что где-то это работает, а где-то не работает». Как мне кажется, на эффективность такого корпоративного центра, в первую очередь, влияет то, насколько важным он является в структуре корпорации, что, в свою очередь, выливается в инвестиции, количество и качество сотрудников там задействованных. Существуют два основных направления развития бизнеса на данный момент, по моему мнению, полноценная консолидация бизнеса и создания огромных, порой неповоротливых машин и наоборот — становление в прошлом гигантских корпораций в неком роде SMB — компаниями.
    Как в первом, так и во втором случаях можно сказать, что начиная с определенного масштаба без корпоративного центра не обойтись. Оптимальный корпоративный центр должен быть согласован с потребностями бизнес-единиц и функциональностью, требуемой от корпоративного центра. Например, в большей автономии к подразделениям — это и есть ключ к успеху.

    Нравится

  4. На мой взгляд, автору не удалось «поженить» тему поста и его содержание. Вдумайтесь: заголовок создаёт ожидание более или менее исчерпывающего описания функционала КЦ, в то время как в самом тексте, по сути, дискуссия идёт на предмет целесообразности создания региональных КЦ (в противопоставление региональным СБЕ), что ближе к тематике международной экспансии. При этом, всё рассуждение базируется на банальном описании двух кейсов, без проведения сравнительного анализа и каких бы то ни было попыток пролить свет на причины столь существенных различий в успешности проектов.
    А теперь позволю себе бросить камень в огород авторов одной из статей, рассмотренных в этом посте. E.A. Alfoldi, L.J. Clegg и S.L. McGaughey, анализировавшие кейс Unilever, во-первых, затронули в своём описании лишь одну организацию и всего 3 страны – Хорватию, Венгрию и Словению. А, во-вторых, работа была основана преимущественно на полуформализованных интервью, причём, на Хорватию и Словению пришлось всего по 2 интервью и оба респондента работали в HR-департаменте. Даже если не брать во внимание скупость исследователей на аналитический инструментарий (хотя это явно ставит под сомнение объективность оценки регионального КЦ Unilever и его роли), подобный анализ не имеет права распространения полученных выводов на другие организации и их КЦ. В статистической литературе такого рода ошибка имеет собственное название – «N of 1 analysis» (подробнее с этим можно ознакомиться в статье «What is the Question?» за авторством Jeff Leek, Roger D. Peng, журнал Science от 26 февраля 2015). Это есть чудесный пример, но ничего в спор о целесообразности делегирования функций «верховного» КЦ региональным он не привносит.

    Нравится

Добавить комментарий

Заполните поля или щелкните по значку, чтобы оставить свой комментарий:

Логотип WordPress.com

Для комментария используется ваша учётная запись WordPress.com. Выход /  Изменить )

Google photo

Для комментария используется ваша учётная запись Google. Выход /  Изменить )

Фотография Twitter

Для комментария используется ваша учётная запись Twitter. Выход /  Изменить )

Фотография Facebook

Для комментария используется ваша учётная запись Facebook. Выход /  Изменить )

Connecting to %s