Диверсификация – это одна из стратегий развития, которая обеспечивает компании конкурентное преимущество. После принятия стратегии диверсификации перед менеджерами компании возникает новый вопрос: а как, собственно, этими бизнесами нужно управлять и делать это максимально эффективно?

Существует мнение, что высокая степень диверсификации создает дополнительные риски, и, в конечном счете, ведет к потере бизнеса. Однако если посмотреть на примеры таких компаний, как, General Electric (GE), Virgin, можно убедиться в обратном. Рассмотрим подробнее систему управления диверсифицированными бизнесами.

Здесь, пожалуй, стоит привести цитату Майкла Портера: «Конкурируют не диверсифицированные компании, а их бизнес-единицы» (Porter, 1987). Исходя из такого видения на многопрофильную компанию, сразу стоит отметить высокую роль менеджмента каждой бизнес-единицы. Высококвалифицированные управленцы каждого вида бизнеса компании обеспечивают эффективность работы всей компании. Этот факт отмечал и один из самых успешных CEO за последние десятилетия Джек Уэлч. Вот что он говорил, когда стоял у руля крупнейшей корпорации GE: «Моя работа заключается в том, чтобы поставить самых лучших людей на места с наилучшими возможностями и таким образом создавать наиболее эффективное распределение денег, а не решать, как создать лучшую телевизионную программу или построить двигатель». Также к правилам управления знаменитого CEO относилось то, что бизнес должен быть либо лидирующим в отрасли, либо от него необходимо избавляться.

Идея делегирования высокой степени полномочий состоит и в том, что руководители бизнес-единиц чувствуют себя полноценными хозяевами. Они знают своих клиентов, их потребности, а также ощущают конкуренцию. Это помогает им вести свой бизнес таким образом, что они занимаются разработкой новых продуктов и внедрением маркетинговых кампаний в конкретных отраслях. Со стороны же корпоративного центра (КЦ) необходима поддержка бизнес-структур. Ключевым аспектам работы КЦ является то, что из него должны исходить четкие рекомендации, в то же время КЦ необходимо воздерживаться от вмешательства, так как ввиду высокой диверсификации бизнеса каждая единица достигает своей специфической конкурентоспособности. При этом необходимо добиться согласованной работы КЦ и бизнес-единиц. При отсутствии четких полномочий и ответственности между головным офисом и подразделениями происходит нарушение баланса их работы и вмешательство КЦ в работу единиц. В случае GE основное внимание руководства компании уделяется поддержке отдельных, но взаимосвязанных операций в разных бизнес-единицах, что приводит к достижению эффекта синергии.

Безусловно, компетентный менеджмент играет ключевую роль в работе компании. Однако не существует идеальной системы, особенно когда дело идет о взаимоотношениях с людьми. Очень важно получать обратную связь, позволившую скорректировать работу руководства.  В GE это прекрасно понимают, именно поэтому в компании были введены воркауты (workouts), в ходе которых на несколько дней устраиваются дискуссионные сессии, на которые собирают менеджеров среднего звена, предоставляя им возможность высказаться и представить свои предложения по улучшению работы компании.

Кроме того, что необходимы высококвалифицированные специалисты, сама система в компании должна быть построена рационально. Поэтому следующим важным фактором, обеспечивающим функционирование диверсифицированной компании, является грамотное установление показателей эффективности, которые позволят определять и измерять уровень успеха бизнес-единицы. Таким образом, достигается баланс между свободой предпринимательства и подотчетностью. Так, в GE показатели нацелены на производительность, причем те сотрудники, которые достигают больших успехов и результатов получают возможности дальнейшего развития карьеры в компании. В GE регулярно происходит оценка работы сотрудников, их результаты разделяются на три группы: 20% с наибольшей производительностью, 70% со средней производительностью и 10% с наименьшей производительностью. Таким образом удается выявить и поощрить таланты, которые достигают наивысших результатов и, в конечном счете, являются ключевым источником успеха компании. Вот что говорит по этому поводу Джек Уэлч: «Нашей ключевой компетенцией в настоящий момент являются не производство или предоставляемые услуги, а набор и воспитание лучших людей в мире, а также совершенствование в них ненасытного желания ежедневно учиться и делать что-то лучше»

Также работу менеджеров необходимо постоянно поощрять для стимулирования и предотвращения выгорания. Тут возникает потребность в установлении эффективных стимулов и вознаграждений. GE награждает менеджеров своих подразделений за счет фиксированных зарплат и бонусов. В зависимости от уровня организации сотрудника бонус может поступать в виде денежных средств, акций или их комбинации. Практика предоставления стимулов сверх фиксированной заработной платы широко распространена. Она распространяется на тех людей, которые достигли высоких показателей производительности, о чем уже было сказано ранее.

Бизнес-единицы компании могут иметь различную корпоративную культуру. Для успеха работы организации необходимо объединение и выравнивание культур разных подразделений. Так, GE имеет одну корпоративную культуру во всех бизнес-единицах. Культура компании основана на четырех ценностях: imagine, solve, build, and lead. В каждом подразделении GE есть команда (organization-wide corporate team), отвечающая за соответствие корпоративной культуры ценностям, стратегии, миссии и видению компании. Также такие команды занимаются разработкой стратегий для каждой бизнес-единицы и отвечают за соответствие этих бизнес-стратегий корпоративной стратегии компании.

Подводя итог всему вышесказанному, следует отметить комплексность подхода к управлению диверсифицированными компаниями. Безусловно, система должна быть продуманной и включать различные механизмы, позволяющие стимулировать развитие бизнесов, входящих в состав компании. В случае General Electric можно видеть, что основной акцент при управлении таким большим числом разнородных бизнесов сделан на развитии и поддержании человеческих ресурсов. В результате чего топ-менеджерам корпорации не приходится погружаться в специфику каждой-бизнес единицы, ведь они могут доверить это компетентному руководству каждой бизнес-единицы.

Вопросы к аудитории:

  1. Какие вы видите риски в связи с рассмотренным подходом к управлению диверсифицированной компанией?
  2. Считаете ли вы, что централизованное управление бизнес-единицами может также быть возможным в случае сильно диверсифицированных компаний?
  3. Как можно достигнуть синергии между бизнес-единицами в диверсифицированных компаниях?

Источники:

  1. Andrew Thompson «General Electric’s (GE) Organizational Structure for Diversification (Analysis)» http://panmore.com/general-electric-ge-organizational-structure-diversification-analysis
  2. Graham Kenny «Diversification: best practices of the leading companies» (http://www.strategicfactors.com/resources/Backup/Diversification__best.pdf)
  3. Robert M. Grant «General Electric: Life After Jack» https://www.researchgate.net/publication/237266979_General_Electric_Life_After_Jack

Сердюкова Елена МКУ-172

30.05.2018

4 комментария

  1. Елена, Вами представлен достаточно интересный и практически применимый материал. Спасибо за рассмотрение такой актуальной темы! Вы в данной статье задаете перечень вопросов на обсуждение аудитории. Я бы хотел ответить на первый вопрос из данного перечня и оставить возможность коллегам высказаться по другим вопросам.

    Начать анализ рисков управления диверсифицированной компанией хотелось бы со следующего. Вы упомянули про важность грамотного управления диверсифицированной компанией и отметили отсутствие унифицированного подхода к управлению. Следовательно, одним из ключевых рисков является неуспешное применение разработанного «всемирного известного» подхода управления предприятием под конкретную специфику предприятия. Даже заимствование представленного управления GE под схожую отрасль не всегда приведет к положительному результату. Категорически важно адаптировать все рекомендации специалистов и методику под деятельность компании и трезво смотреть на вопрос актуальности применения того или иного метода управления в каждом случае.

    Более того, к рискам управления диверсифицированной компанией безусловно относятся действия конкурентов, которые понимая, что процесс диверсификации не осуществляется за ночь, адаптируют свою маркетинговую политику на агрессивное сопротивление диверсифицированному предприятию и ставят компанию в состояние экономической неустойчивости и оттока клиентов. Такая стратегия конкурентов иногда позволяет руководителям диверсифицированного предприятия ошибочно предполагать о неэффективности стратегии. На мой взгляд решение второй проблемы только одно – ограниченно информировать мир и конкурентов о выбранной стратегии диверсификации на ограниченный период времени.

    Нравится

  2. Елена, спасибо Вам за пост, было интересно узнать о внутренних процессах управления такой компании как General Electric.

    Основной вывод поста заключается в том, что особая корпоративная культура компании GE и донесение ее основных принципов до каждого сотрудника каждой бизнес-единицы позволяет мотивировать сотрудников становиться лучше каждый день, постоянно обучаться, и превосходить ожидания, что, в свою очередь повышает уверенность КЦ в компетенции своих сотрудников и позволяет им полностью доверять управление бизнес-единицами компании.

    Отвечая на Ваш вопрос о рисках такого подхода к управлению, то, по моему мнению, в данном случае в GE могут возникнуть риски оппортунистического поведения менеджмента бизнес-единиц, так как им предоставлен полный контроль над управлением бизнес-единицы. Конечно, им определены KPI, обязательные к выполнению, но, тем не менее, такой риск все же возникает. И осуществление этого риска может значительно отразиться на стоимости самой GE. С другой стороны, воспитание «самых лучших людей на места с наилучшими возможностями», наделение их властью и предоставление им ответственности за свои действия помогают найти правильных людей и правильно их мотивировать. Правильность людей здесь означает для меня фокус на создание ценности, принятие ответственности за свои решения, и желание самого менеджмента быть лучше, прыгать выше и делать качественнее, что очень близко к идеальному пониманию бизнеса. Мне кажется, что несмотря на возникающие риски, GE, воспитывая таких людей и такой подход к ведению бизнеса, выстраивает грамотный подход к взаимодействию КЦ и менеджмента бизнес-единиц, где КЦ является стратегическим архитектором, определяющим общее стратегическое руководство. Такой подход к управлению позволяет компании сохранять эффективность и продолжать историю одной из крупнейших компаний-долгожителей.

    Что касается достижения синергии в диверсифицированных компаниях типа GE, то здесь тип синергии будет варьироваться от той модели корпоративного центра, которую приняла та или иная компания. Как известно, всего существует 4 типа моделей КЦ (перечисление по мере увеличения контроля деятельности БЕ): финансовый холдинг, стратегический архитектор, стратегический контроллер и оператор. Например, в финансовом холдинге, синергия будет связана с сокращением требуемых оборотных средств, снижением издержек, связанных с изменчивостью денежных потоков, максимальной экономии от сокращения персонала и возможностью продажи отдельных бизнесов из портфеля. Стратегический архитектор и стратегический контроллер будут искать синергию в эффекте масштаба, оптимизации налогообложения, и минимизации издержек на управление за счет контроля стратегических показателей деятельности дочерних компаний. А КЦ с моделью поведения «оператор» будет получать синергию от оптимизации ресурсов БЕ, и оптимизации системы управления оперативной деятельностью БЕ.

    Однако, считается, что для сильно диверсифицированных компаний не подходит модель КЦ «оператор» в связи с сильным вмешательством в операционную деятельность компании и буквальном перекрытии кислорода менеджменту, поэтому на первом месте при создании мощных холдингов с диверсифицированной структурой стоит борьба с центробежными тенденциями, а на втором – полное согласование всех интересов компании в сложной иерархической структуре.

    Нравится

  3. Елена, спасибо Вам за этот пост и вопросы. Однако я бы хотел отметить несколько важных, на мой взгляд, моментов.
    Во-первых, Вы пишите, будто менеджеры сначала принимают решение о диверсификации, а уже после задумываются о том, как управлять получившимся бизнесом. Позволю себе не согласиться с таким подходом. В моём понимании, всё происходит наоборот: обнаружив возможность для роста в виде диверсификации, руководство компании анализирует целесообразность такого мероприятия, способы управления отдельными СБЕ и риски проекта, и только после этого переходит к формированию окончательного решения.

    Далее, Вы говорите о необходимости создания системы KPI, способной дать некую оценку «уровня успеха» СБЕ. Однако затем эти рассуждения сводятся лишь к системе мотивации сотрудников, при этом, из контекста абсолютно непонятно, какой. Хотелось бы всё-таки увидеть примеры и/или анализ систем KPI отдельных СБЕ для диверсифицированной организации.

    Что касается рисков, связанных с диверсификацией, то на эту тему уже сформировался обширный портфель научных работ. Иногда риск понимается в узкоспециализированном смысле. К примеру, в работе S.L. Barton [1] основной упор в рассмотрении систематических рисков, связанных с выбором стратегии диверсификации, делается на финансовых показателях, таких как ROA (рентабельность активов, как оценка рыночной власти фирмы), капиталоёмкость (в свете среднего отношения чистых основных средств к общей балансовой стоимости компании), финансовый рычаг (представленный долей собственного капитала в общих инвестициях). Но бывают и более глобальные взгляды на проблему рисков, когда речь идёт не только о финансах, но и угрозах репутации бренда (так называемое «размытие бренда»), операционном стрессе (когда собственная цепочка поставок не в состоянии справиться с нагрузкой), переоценке прибыльности новых бизнесов, угрозе новой конкуренции, рисках, связанных со сложностью и эффективностью новой организационной структуры и т.д. [2, 3].

    [1] Sidney L. Barton (1988) Diversification Strategy and Systematic Risk: Another Look. Academy of Management, 31(1):166-175.
    [2] Ashe-Edmunds, Sam. «Benefits & Risks of Diversification.» Small Business — Chron.com, http://smallbusiness.chron.com/benefits-risks-diversification-66224.html. Accessed 07 June 2018.
    [3] Johnston, Kevin. «Advantages & Disadvantages to Corporate Strategy Diversification.» Small Business — Chron.com, http://smallbusiness.chron.com/advantages-disadvantages-corporate-strategy-diversification-62119.html. 04 June 2018.

    Нравится

  4. Спасибо большое за интересную статью.
    На сегодняшний день стратегию диверсификации применяют многие компании. Хотя, на мой взгляд, данная стратегия применима в основном для крупных компаний, которые имеют финансовые и человеческие ресурсы. Основная проблема в управлении такими компаниями — это посторонние эффективного механизма управления всей компанией. Как организовать эффективную работу каждой бизнес-единицы? Необходимо ли создать централизированное управление или можно дать больше свободы бизнес-единицам? Автор в своей статье описывает положительные и отрицательные стороны децентрализованного управления. Также подчеркивает значимость менеджеров и уделяет внимание системе их мотивации. Я считаю, что это одна из ключевых тем, так как при неправильно выстроенной схеме стимулирования менеджеров, работа бизнес-единицы и в результате работа всей компании пострадает.

    Нравится

Добавить комментарий

Заполните поля или щелкните по значку, чтобы оставить свой комментарий:

Логотип WordPress.com

Для комментария используется ваша учётная запись WordPress.com. Выход /  Изменить )

Google photo

Для комментария используется ваша учётная запись Google. Выход /  Изменить )

Фотография Twitter

Для комментария используется ваша учётная запись Twitter. Выход /  Изменить )

Фотография Facebook

Для комментария используется ваша учётная запись Facebook. Выход /  Изменить )

Connecting to %s