Очень долгое время большой популярностью среди компаний пользуются сделки M&A, так как подобные сделки обладают синергетическим эффектом, способствующим сокращению издержек компании. Однако стоит разобраться, какую роль играет процесс интеграции при сделках M&A? Может ли он способствовать провалу сделок M&A?

Оказывается, сегодня основной причиной неудач в проведении сделок M&A является неуспех в интеграции (PMI – Post-merger integration), хотя совсем недавно основной причиной неудач M&A являлся неверный выбор объекта покупки.

Эксперты говорят, что классические причины неудач сделок M&A включают более длительные периоды интеграции, чем планировалось, отсутствие культурной интеграции (75% менеджеров, участвующих в сделках M&A, назвали «согласование культуры и общение с сотрудниками» наиболее важными факторами успешной интеграции после слияния) и переоцененные или нерассмотренные оперативные синергии.[1]

Так, плачевным примером интеграции и в целом сделки M&A является слияние Daimler Benz и Chrysler в 1998 году. С самого начала сделка была воспринята как идеальный союз автопроизводителей. Однако впоследствии не была успешна.

С технической точки зрения слияние имело огромный потенциал, так как данные компании специализируются в различных областях автомобильного рынка, имеют два разнообразных портфеля продуктов, а также находятся в двух взаимодополняющих регионах.

Однако структурные и финансовые преимущества сделки оказались неактуальными, когда две компании не смогли найти способ действовать продуктивно в условиях конкурирующих культурных идентичностей.

Возникли проблемы, когда такие подходы, как вертикальный, иерархический подход к вещам Daimler Benz и принятие риска, свободная организация у Chrysler должны были объединиться в единое целое. В итоге данное слияние привело к тому, что уникальный дух Chrysler был утерян и руководители начали уходить.

То, что разрушило союз Daimler и Chrysler, актуально и по сей день. Культурная осмотрительность должна быть основным барьером для начала подобных сделок.[2]

Успешным же примером сделки M&A было слияние компаний Adidas и Reebok. У данных компаний были стратегии увеличения доли рынка и сокращения затрат за счет синергизма. Adidas и Reebok объединились также для борьбы с их общими конкурентами Nike и Puma.

Несмотря на то что культуры обеих фирм без особых усилий слились в единое целое, и создалась новая идентичность организации, отличительных черт в культурах было много. Так, Adidas изначально является немецкой компанией, а Reebok – американской; Adidas ориентировался только на спорт, в свою очередь Reebok ориентировался больше на спортивные товары для жизни. Однако правильная коммуникация, четкие стратегии и эффективная реализация привели их к успеху.

Компаниям удалось создать портфель новых предложений, сохранив при этом свою индивидуальность. Несмотря на то что компания Reebok работала в основном с молодежью, Adidas сосредоточилась на своем международном присутствии и высоких технологиях.

Adidas выиграла от расширенного распределения в Северной Америке, где Reebok уже имела сильные позиции. Увеличение операций привело к сокращению затрат на каждом этапе цепочки создания стоимости, например, на этапах производства, поставки, распределения и маркетинга.[3]

Таким образом, примеры неудачных и удачных сделок M&A говорят о том, что процесс интеграции является неотъемлемой частью сделок M&A, который нельзя игнорировать, так как затраты на PMI несопоставимы с затратами от неудачной сделки. Важно обращать не внимание не только на финансовые преимущества от сделок, но и на культурные особенности фирм и возможность их дальнейшей взаимосвязи.

Однако напрашивается вопрос: каким образом оценить культурную совместимость компаний до момента их слияния? Можно ли измерить влияние культурной интеграции на успех сделки M&A?

Источники:

  1. [Электронный ресурс] Rouse Т., Frame T. The 10 steps to successful M&A integration. // URL: http://www.bain.com/publications/articles/10-steps-to-successful-ma-integration.aspx (дата обращения: 25.05.2018)
  2. [Электронный ресурс] 3 Failed Mergers and What They Reveal.// URL: https://www.axial.net/forum/3-failed-mergers-and-what-they-reveal/ (дата обращения: 29.05.2018)
  3. [Электронный ресурс] Successful Mergers and Acquisitions| Key Drivers, Examples, Case Studies.// URL: https://www.wallstreetmojo.com/successful-mergers-and-acquisitions/#adidasreebok (дата обращения: 29.05.2018)

Давыдова Светлана

29.05.2018

10 комментариев

  1. Светлана, большое спасибо за рассмотрение такой актуальной темы.
    Отвечая на ваш вопрос, хочу отметить, что для того чтобы оценить культурную совместимость компаний, необходимо сопоставить составляющие факторы корпоративной культуры обеих сторон.
    Например, одной из методик является методика направляющих профильных таблиц, разработанную Эдвардом Хэйем. Данный метод заключается в сравнении трех ключевых факторов по заданным параметрам
    Фактор 1: опыт и знания, необходимые для выполнения работ.
    Параметры:
    1) Профессиональные и научные знания
    2) Практические процедуры
    3) Коммуникативные навыки (организация и контроль работы с людьми)
    4) Управленческие навыки планирования, организации выполнения, оценке работ.

    Фактор 2: способы решения проблем.
    Параметры:
    1) Уровень проблем, требующих разрешения (рутинные/глобальные)
    2) Уровень творческой самостоятельности.
    3) На сколько привыкли действовать по шаблону?
    4) На сколько привыкли искать новые пути решения?

    Фактор 3: уровень ответственности на местах.
    Параметры:
    1) Рамки, в которых работники (каждый отдельно взятый) уполномочены принимать самостоятельные решения;
    2) Пределы деятельности работников;
    3) Влияние работников на общий результат.

    Нравится

  2. Светлана, спасибо за интересную статью. Вы действительно правы в том, что для успешной реализации полного процесса слияния и поглощения компаний крайне важен грамотный и эффективный процесс их интеграции друг с другом.
    В статье были приведены два парадоксально похожих, и в то же время, парадоксально различных примера: слияние Daimler Benz — Chrysler и слияние Adidas — Reebok. В обоих случаях объединялись компании с изначально разной культурой – немецкие и американские, разными фокусами в деятельности и с разными подходами к бизнесу. Различие заключалось в успешности проведенных сделок – первое слияние оказалось неуспешным для обеих компаний, тогда как второе увеличило Adidas долю на рынке, расширило ее ассортимент и сделало ее более конкурентоспособной по отношению к несомненному лидеру рынка – Nike.
    То есть, возможно, проблема описанной в статье неудачи заключается не столько в непримиримых культурных различиях компаний Daimler Benz и Chrysler, сколько в медленном, неэффективном процессе интеграции компаний после совершения слияния.
    В статье Альберта Виссио и соавторов «Процесс интеграции после слияния: что делает слияния успешными?» (журнал Strategy+business, выпуск 17) из 100 различных интеграционных мероприятий, проводимых компаниями после слияния, были выделены 60 лучших, которые статистически объясняли успешность сделок слияния и поглощения. Исследователи заметили, что компании добивались успеха в том случае, если пристальное внимание уделяли трем двигателям изменений: видению, архитектуре и лидерству.
    • Видение – согласование стратегического намерения компании-покупателя и следование выработанному видению на протяжении всего процесса интеграции с компанией-целью; обе стороны сделки должны прийти к общему видению и стратегии; необходимо четкое определение ключевых источников ожидаемой ценности.
    • Архитектура для изменений – планировать изменения необходимо заранее, четко прописав все детали; все проводимые изменения нужно делать незамедлительно, скорость изменений должна быть высокой; изначально нужно фокусироваться на использовании возможностей с малым риском и высокой отдачей.
    • Архитектура для новой компании – сфокусироваться на формировании ценности; объединить сильные стороны компаний, учитывая существующие бенчмарки; провести реорганизацию, направленную на максимизацию ценности и оптимизацию бизнеса в будущем; проводить своевременную работу с персоналом компании в соответствии с кадровой политикой.
    • Лидерство – быстро выбрать лидеров объединенной компании; выбрать правильную компетентную команду для проведения процесса интеграции; соблюдать прозрачность процесса принятия решений и вовлекать в него менеджеров обеих компаний; устанавливать цели для развития объединенной компании и стимулировать менеджмент на их достижение; сфокусировать деятельность интеграционной команды на создание ценности; работать с культурными противоречиями напрямую в соответствии с четким планом; коммуницировать ясно, честно, вовремя, и часто, проявляя решительность и твердость и не забывая о стейкхолдерах.
    По опыту авторов, успешные сделки слияний и поглощений часто отличались агрессивностью, которая помогала компаниям быстро и эффективно осуществлять процесс интеграции и увеличивать создаваемую ценность, благодаря активному поиску новых возможностей. Действуя агрессивно и в то же время открыто, компании-покупатели могли удвоить ожидаемое увеличение стоимости объединенной компании после сделки. Слияние Adidas и Reebok проходило стремительно, они смогли расставить правильные акценты, выстроить правильную коммуникацию, проработать четкие стратегии, и эффективно их реализовать, что и привело данное слияние к успеху.

    Нравится

  3. Светлана, Вами представлен достаточно интересный и практически применимый материал. Спасибо за рассмотрение такой актуальной темы!

    Вы в данной статье упомянули про важность организационных культур и структур при слиянии компаний, что и на мой взгляд тоже является ключевым фактором при сделках M&A. Прибыльность реализации сделок чаще всего не учитывает синергетического эффекта, который может выстрелить в обе стороны: как и привести компанию к колоссальному успеху, так и к банкротству. Также немало важным неохваченным фактором является политика руководства предприятия, которые в силу давней вражды компаний навряд ли смогут благоприятно устремится к светлому будущему.

    Надеюсь, в ближайшее время исследования русских и зарубежных ученых и практиков данной отрасли смогут ответить на Ваш вопрос и определить ключевые факторы, позволяющие оценивать синергетический эффект предприятий с учетом культурных особенностей.

    Нравится

  4. Светлана, Евгения, спасибо за интересную статью и комментарий.
    Да, вы правы: тема очень актуальна, ведь согласно исследованию Deloitte [1] более 1000 руководителей корпораций и частных компаний сообщают об увеличение как количества сделок, так и размеров транзакций в 2018 году. Cогласно тому же исследованию респонденты считают культурную интеграцию и скорость принятия решений основными вопросами, вызывающими беспокойство.
    Культурная интеграция стала вторым по распространенности прямым фактором, который приводил к провалу сделок, отмеченном в глобальном опросе Aon Hewitt [2].
    Согласно последнему, компании, которые не могут эффективно управлять культурной интеграцией, проходят более медленную и болезненную интеграцию, которая включает в себя:
    -Снижение производительности,
    -Потерю «ключевого таланта» (самых талантливых и перспективных сотрудников),
    -Снижение участия сотрудников,
    -Невыполнение/ более медленное выполнение важнейших задач.
    Главными причинами неудачи культурной интеграции являются:
    — Отсутствие согласия между лидерами по поводу видения желаемой культуры (48%),
    — Отсутствие поддержки со стороны руководства (44%),
    — Неадекватная коммуникация и вовлеченность сотрудников (34%).

    Таким образом, если обратить внимание на следствия неудач культурной интеграции, можно предположить, что влияние культурной интеграции на успех сделки нельзя измерить напрямую, но можно это сделать опосредованно ( например, измерив потерю «ключевого таланта»).

    [1] The state of the deal: M&A trends 2018, URL: https://www2.deloitte.com/us/en/pages/mergers-and-acq.. (дата обращения: 06.06.2018)
    [2] Culture Integration in M&A, URL: http://www.aon.com/attachments/thought-leadership/M_A.. (дата обращения: 06.06.2018)

    Нравится

  5. Светлана, Евгения, спасибо за интересную статью и комментарий.
    Да, вы правы: тема очень актуальна, ведь согласно исследованию Deloitte более 1000 руководителей корпораций и частных компаний сообщают об увеличение как количества сделок, так и размеров транзакций в 2018 году. Cогласно тому же исследованию респонденты считают культурную интеграцию и скорость принятия решений основными вопросами, вызывающими беспокойство.
    Культурная интеграция стала вторым по распространенности прямым фактором, который приводил к провалу сделок, отмеченном в глобальном опросе Aon Hewitt.
    Согласно последнему, компании, которые не могут эффективно управлять культурной интеграцией, проходят более медленную и болезненную интеграцию, которая включает в себя:
    -Снижение производительности,
    -Потерю «ключевого таланта» (самых талантливых и перспективных сотрудников),
    -Снижение участия сотрудников,
    -Невыполнение/ более медленное выполнение важнейших задач.
    Главными причинами неудачи культурной интеграции являются:
    — Отсутствие согласия между лидерами по поводу видения желаемой культуры (48%),
    — Отсутствие поддержки со стороны руководства (44%),
    — Неадекватная коммуникация и вовлеченность сотрудников (34%).

    Таким образом, если обратить внимание на следствия неудач культурной интеграции, можно предположить, что влияние культурной интеграции на успех сделки нельзя измерить напрямую, но можно это сделать опосредованно ( например, измерив потерю «ключевого таланта»).

    Нравится 1 человек

  6. Cветлана, спасибо за статью!
    Действительно, процесс интеграции является важным этапом осуществления сделок M&A. По данным McKinsey, 66-72% провалов при сделках слияния и поглощения происходят по причине низкого качества проведения и подготовки интеграции. Я бы хотела остановиться на важном вопросе, который подняла Светлана в своей статье, касающийся оценки и измерения корпоративной культуры компаний при сделках M&A.
    Основная цель интеграции корпоративных культур состоит в том, чтобы на ее основании обеспечить реализацию стратегических целей интеграции. Очень часто именно корпоративная культура становится барьером для успешной интеграции компаний. Так, например, культура становится причиной примерно 30% провалов в интеграции. В другом исследовании, проведенным компанией McKinsey, двумя основными причинами провалов сделок M&A называются отсутствие понимания обеих культур и слабое лидерство при осуществлении интеграции.
    Сначала необходимо определиться с сильными и слабыми сторонами организационной культуры двух компаний, а также предложить модель культурной интеграции. Для создания новой корпоративной культуры после слияния двух компаний можно составить матрицу планирования интеграции корпоративных культур, включенной в общую программу интеграции. Данный инструмент позволит оценить особенности компании до момента их слияния, выявить слабые и сильные стороны каждой из них, а также найти точки для реализации синергетического эффекта от взаимопроникновения двух культур. В документе оценивается тип, корпоративной культуры компании, в т.ч. ценности компаний, механизм отбора персонала, коммуникации (формальные или неформальные), способы принятия решения («сверху-вниз» или «снизу-вверх»), каким образом осуществляется мотивирование персонала и др. После анализа существующего положения происходит разработка мероприятий по интеграции каждого элемента корпоративной культуры, а также внедрение, контроль и корректировка этих мероприятий.

    Нравится

  7. Светлана вывела интересное замечание, касательно сделок слияний и поглощений. Действительно, культурная среда оргназиаций — важный момент при слиянии двух компаний, и при выборе цели для M&A эти аспекты должны рассматриваться не меньше основных (синергия и т.д.). В российских реалиях будет интересно посмотреть на результат слияния Яндекс.Такси — подразделения крупной российской IT-компании, и Uber Снг — географического подразделения отдельной компании мирового масштаба.
    Важным моментом являются все аспекты культуры компании, так, например, нельзя игнорировать стадии жизненного цикла, тип культурной среды, подходы по работе с персоналом и принятые коммуникации внутри компании. Мне кажется так же интересным менее известный пример поглощения одной компанией другой, произошедший на рынке московского каршеринга, где заметен явный синергетический эффект, который, безусловно, может принести плоды в будущем, но при этом, однако интеграция может привести к провалу, как раз из-за различных «внутренних устройств» этих организаций, которое присуще этому рынку.
    К слову, хотел бы так же подметить, что M&A сделка с крайслером позже все же прошла, только с другой компанией: Fiat. Так, американская компания получила доступ к каналам сбыта в Европе и возможность нарастить обороты, а итальянский автопроизводитель смог увеличить оборачиваемость оборудования своих заводов и минимизировать финансовые сложности в краткосрочной перспективе

    Нравится 1 человек

  8. Светлана, благодарю за качественное раскрытие Вашей темы.
    Я также хотела бы выразить свое мнение относительно культурной совместимости компаний при сделках слияния и поглощения, которая, на мой взгляд, играет одну из ключевых ролей в успешной интеграции.
    По моему мнению, в процесс интеграции необходимо вовлекать максимальное количество сотрудников, чтобы обеспечить его открытость и уменьшить страх коллектива перед неизвестностью. При «враждебном» поглощении могут возникнуть проблемы во взаимоотношениях – внутренние конфликты, борьба за власть, личная несовместимость. О критериях сплоченности команды можно судить по итогам ее деятельности и степени удовлетворенности всех членов команды своими результатами в процессе выполнения работ. При этом важен баланс этих двух составляющих.
    Примером эффективного слияния корпоративных культур может служить сделка по объединению АКБ «Автобанк — НИКойл», «ПСК» и «СКПО» в январе 2003 года. К исследованиям в области слияния корпоративных культур компания ФК «НИКойл» приступила еще в 2000 году с целью поиска ответа на вопрос, как совместить разные корпоративные культуры. Для этого был проведен опрос всех сотрудников – около 6,5 тыс. человек, а также интервью с почти 140 руководителями, обработаны результаты и подготовлены отчеты.
    По итогам диагностики стало ясно, что, несмотря на то, что компании, входящие в Корпорацию, разные, у всех присутствует единое представление о цели, к которой необходимо стремиться. И такое единство мнений уже можно было считать успехом первого этапа развития корпоративной культуры. В результате исследования также были выявлены факторы, как препятствующие развитию корпоративной культуры, так и способствующие этому процессу.

    Нравится

  9. Благодарю Светлану за статью.
    В статье проведен поверхностный анализ различных примеров слияния и поглощения, на основании которого автор делает вывод о необходимости интеграции культур компаний, при подобных сделках! Данные выводы не скорополительны, на мой взгляд, так как в выборке учавствовало, только несколько компаний. Необходимо провести более глубокий анализ и уже на его основе делать выводы о степени влияния культуры на дальнейшее развитие компании, однако роль интеграции культур при подобных сделках, действительно должна учитываться!

    Нравится

  10. Светлана, спасибо за актуальную публикацию.
    В рамках Вашего вопроса хотелось бы представить основной метод подготовки персонала компаний после M&A. Метод основан на постепенном выполнении 6 этапов:
    1.Анализ ситуации.
    На данном этапе проводится анализ миссии, ценности, стандарты одной и другой организаций. Это дает представление о ценностях, принятых в интегрируемых компаниях. Миссия может быть сформулирована на бумаге, а может существовать в виде легенд, преданий и иных коммуникаций, формирующих корпоративную культуру в каждом из подразделений.
    2. Обучение сотрудников.
    При слиянии, например, головной компании и регионального представительства организуется стажировка сотрудников региональных компаний (при сильном различии корпоративных культур — вплоть до руководителей подразделений), с обучением корпоративной культуре, стандартам работы и т.д. Целесообразно создание команды из представителей головной и региональной компании по внедрению изменений.
    3. Внедрение изменений.
    Это этап проведения изменений на основании решений общего интеграционного комитета и с учетом обратной связи с сотрудниками компании. Четкая, ясная и своевременная информация из официальных источников способствует формированию нужных «политических» настроений у сотрудников компании, снимает любые вопросы, возникающие в связи с изменением прежних стандартов и условий.
    4. Привязка желаемого поведения к мотивации.
    Вводится система мотивации с наличием бонусной части за соблюдение новых стандартов работы.
    5. Оценка и контроль результатов изменений.
    Проводится оценка результатов изменений (опросники, анкеты).
    6. Улучшение бизнес-идей.
    Данный этап предполагает внесение корректировок в план осуществления трансформации, предложения по усовершенствованию организации процесса изменений корпоративной культуры.

    Выполнение представленных 6 шагов позволяет подготовить персонал после M&A.

    Нравится

Добавить комментарий

Заполните поля или щелкните по значку, чтобы оставить свой комментарий:

Логотип WordPress.com

Для комментария используется ваша учётная запись WordPress.com. Выход /  Изменить )

Google photo

Для комментария используется ваша учётная запись Google. Выход /  Изменить )

Фотография Twitter

Для комментария используется ваша учётная запись Twitter. Выход /  Изменить )

Фотография Facebook

Для комментария используется ваша учётная запись Facebook. Выход /  Изменить )

Connecting to %s