В наше время маркетологи уделяют много внимания таким характеристикам, как лояльность и удовлетворенность. Чтобы понять сущность двух явлений, обратимся к словарю Американской ассоциации маркетинга, где сказано следующее:

Удовлетворенность – это степень соответствия продуктов и услуг, предоставляемых компанией, ожиданиям клиентов [1].

Лояльность – это степень, в которой потребитель последовательно покупает один и тот же бренд в пределах товарной категории [2].

Однако это далеко не единственные определения данных терминов. В рамках различных маркетинговых подходов они имеют разные трактовки и разные методики измерения. Некоторым специалистам эти показатели кажутся абстрактными и удаленными от финансовых результатов компании. Так могут ли удовлетворенность и лояльность находить отражение в KPI[1]  компаний? Давайте разбираться.

Стоит сразу обратить внимание на то, что для разных сфер бизнеса характерны разные KPI. Более того, согласно данным PWC[2], в некоторых индустриях компании могут выделить уровень лояльности и/или уровень удовлетворенности как самостоятельные performance indicators [3]. Выбор может зависеть от стратегии, которой руководствуется менеджмент, стадии жизненного цикла компании и других факторов. Изучим пару кейсов, иллюстрирующих влияние удовлетворенности и лояльности на такие распространенные KPI, как CLV[3] и ARPU[4].

Яркий пример отрасли, где удовлетворенность может влиять на CLV – интернет-магазины. Джеффри Невилл, старший вице-президент BRP[5], считает, что онлайн-ритейлеры могут управлять удовлетворенностью клиентов, влияя не только на результат, но и на ожидания, предоставляя корректную информацию о товаре, доставке и возврате. Так, например, клиенты Zappos заранее знают, что у компании гибкая политика возврата и бесплатная доставка, поэтому даже если что-то не подходит, клиенты могут вернуть или обменять товар. В итоге ожидания и реальность совпадают, поддерживая стабильный уровень удовлетворенности и, как следствие, удержания [4].

На удержание клиентов должны работать и программы лояльности. Однако большинство современных компаний забывают об этом, их программы заключаются в том, что потребители копят бонусы, дающие только «разовые» скидки. Бренд Sephora создал программу лояльности, которая стимулирует пользователей тратить больше средств, чтобы разблокировать новые уровни привилегий. Удерживая более высокий статус, клиенты могут постоянно пользоваться специальными условиями. Таким образом, сделав ставку на лояльность, компания значительно увеличила ARPU и CLV, так как клиенты не любят терять свои достижения (в данном случае – уровни) [5].

Однако не все так прозрачно, как кажется на первый взгляд. Во-первых, удовлетворенность и лояльность – не единственные факторы, оказывающие влияние на KPI. Даже в упомянутом примере Sephora параллельно с введением программы лояльности была запущена CRM-система, анализирующая предпочтения покупателей и генерирующая персонализированные предложения на сайте и в мобильном приложении компании. Сложно измерить, что в большей степени влияет на конкретные KPI: удовлетворенность и лояльность или другие факторы.

Во-вторых, положительно влияя на одни KPI, можно негативно влиять на другие. Не будет ли гибкая система возврата как у Zappos, обеспечивающая отличный уровень удовлетворенности, снижать общую прибыльность бизнеса? Согласитесь, система возвратов потребует дополнительных издержек.

Наконец, известны примеры, когда компании с довольно низким уровнем удовлетворенности/лояльности демонстрируют высокие финансовые KPI (например, Ryanair) [6].

Так или иначе, удовлетворенность и лояльность могут влиять на KPI компании. Однако остается ряд вопросов, ответ на которые будет зависеть от специфики бизнеса: «насколько нужно на фокусироваться на этих показателях в данном сегменте?», «как измерить их влияние на KPI в рамках отрасли?» и другие.

Сноски в тексте:
[1] KPI (key performance indicators) – ключевые показатели эффективности.
[2] PWC (PricewaterhouseCoopers) – международная сеть компаний, предлагающих услуги в области консалтинга и аудита.
[3] CLV (customer lifetime value) – пожизненная ценность клиента, предсказание чистого дисконтированного дохода, связанного со всеми будущими отношениями с клиентом.
[4] ARPU (Average revenue per user) – средняя выручка на одного пользователя за определенный период (месяц/год).
[5] BRP (Boston Retail Partners) – компания, работающая в области управленческого консалтинга в сфере retail.

Источники:

  1. Marketing dictionary: Customer Satisfaction
    Источник: https://marketing-dictionary.org/c/customer-satisfaction/
  2. Marketing dictionary: Brand Loyalty
    Источник: https://marketing-dictionary.org/b/brand-loyalty/
  3. PWC: Guide to key performance indicators
    Источник: https://www.pwc.com/gx/en/audit-services/corporate-reporting/assets/pdfs/uk_kpi_guide.pdf
  4. The Post-Purchase Experience Is Essential to Retaining Customers
    Источник: https://www.destinationcrm.com/Articles/CRM-Insights/Insight/The-Post-Purchase-Experience-Is-Essential-to-Retaining-Customers-128805.aspx
  5. Brand Loyalty is About Engagement, Conversion and Retention. Not Points
    Источник: http://customerthink.com/brand-loyalty-is-about-engagement-conversion-and-retention-not-points/
  6. Ryanair: Low Prices + Unhappy Customers = CX Success Story?
    Источник: http://customerthink.com/ryanair-can-low-prices-plus-unhappy-customers-equal-cx-success-story/

15 комментариев

  1. Статья написана на должном уровне; мысли изложены ясно и структурировано, что позволяет читателю с легкостью воспринимать предлагаемый автором материал. Несомненным плюсом статьи является приведение грамотных определений и реальных кейсов компаний, помогающих наиболее полно раскрыть тему.

    Следует отметить, что при описании кейса про Zappos автор оперирует разными понятиями (которые используются в качестве KPI) – CLV и удержание, ставя между ними знак равенства. Однако понятие «удержание» не эквивалентно понятию «CLV», так как «удержание», а точнее «среднее время сотрудничества клиента с компанией» является только одной из метрик CLV наряду с такими компонентами, как средний чек, издержки на привлечение и др.

    Любопытным представляется предположение автора о том, что повышение показателей удовлетворенности/лояльности может оказывать негативное влияние на некоторые KPI; а значит, при снижении уровня удовлетворенности KPI, наоборот, растут. Приведем в подтверждение этой гипотезы следующий пример: согласно исследованию Bloomberg (2013), те американские компании, которые в буквальном смысле становятся «most-hated» (некоторые из них еще и платят за то, чтобы быть такими!) и у которых сильно уменьшается число удовлетворенных клиентов, характеризуются взрывным ростом стоимости их акций, приносящим компании небывалую прибыль. Отметим, что такая взаимосвязь между удовлетворенностью и доходностью акций не случайна и является статистически значимой.

    Таким образом, действительно, вопрос о том, каково же влияние удовлетворенности/лояльности на финансовые KPI, остается открытым. По-видимому, зачастую компаниям стоит направлять свои усилия по улучшению показателей капитала бренда, однако не всегда полученные эффекты от потраченных усилий превышают затраты на эти усилия, а в некоторых случаях, как мы убедились на приведенном выше примере, имеет место обратный эффект.

    Нравится 1 человек

    1. Ангелина, благодарю за интересный комментарий!

      Вы правы, что CLV и удержание — это не одно и то же. Наверное, следовало подробнее расписать в статье, что удержание является составляющей CLV.

      Если вам интересна тема подобных метрик, рекомендую статью «Profit-Based Model Selection for Customer Retention Using Individual Customer Lifetime Values» (Cavdar, 2018). В ней раскрывается еще одно важное понятие в данном контексте — показатель ожидаемой максимальной прибыли (expected maximum profit — EMP), чем-то похожий на ARPU. Подход авторов статьи интересен тем, что они учитывают не средний CLV, а создают более сложную модель, где учитывают различные значения жизненного цикла клиентов в зависимости от разных характеристик.

      Мне кажется, эти идеи во многом перекликаются с целями CRM, что делает статью еще более интересной в рамках нашей небольшой дискуссии.

      Спасибо!

      Нравится 1 человек

      1. Отличный пост и очень толковые комментарии! Да, тема непростая — связь среднего уровня лояльности клиентов и прибыльности компании далеко не всегда положительна. В существенно большей степени это справедливо для оценки уровня лояльности ценных/прибыльных клиентов. Анна, можете прислать статью, на которую ссылаетесь? Не могу найти ее в открытом доступе…

        Нравится

  2. Анна, спасибо за материал.

    Статья довольно ясно передает суть понятий удовлетворенность и лояльность. Действительно, для многих компаний важно не просто удовлетворять потребности потребителей, но и стимулировать их для дальнейших покупок. Лояльный покупатель – это покупатель, который приносит компании постоянный доход. Ведь, если у потребителя есть эмоциональная связь с продуктом, то со стороны конкурентов будет сложно переманить его на свою сторону.

    Автор статьи с помощью кейсов показал, что уровень удовлетворенности и лояльности имеют как положительное, так и отрицательное влияние на KPI компании. В большинстве случаев результат зависит от выбранной компанией программы и/или предложений. Очевидно, что лояльность вытекает из чувства удовлетворенности.

    Со своей стороны хочу привести пример негативного влияния способов привлечения клиентов. Так в 1992 году компания AOL с помощью агрессивной рекламной кампании и акций смогла увеличить число пользователей с 350 тыс. до 4 млн. Однако спустя некоторое время, значительное ухудшение сервиса привели к оттоку клиентов (75%), чему также способствовала жесткая система удержания со стороны компании.

    Таким образом, остается ряд открытых вопросов относительно влияния удовлетворенности и лояльности клиентов на KPI компании, а также каким образом измерить степень удовлетворенности потребителей и в какой зависимости находится лояльность. Подводя итог, стоит отметить, что действительно в долгосрочной перспективе получают доход те компании, которые постоянно обращают внимание на зависимость между лояльностью и удовлетворенностью. Ведь удовлетворенный клиент, еще не значит лояльный.

    Нравится

    1. Катрина, здравствуйте!

      Очень рада, что моя статья показалась вам интересной! Благодарю за интересный кейс, изучила вопрос подробнее. Очень удачный пример того, как компания не может здраво оценить свои силы и корректно настроить работу CRM-систем.

      Чтобы не быть голословной, приведу цифры. С начала 1993 до конца 1995 года благодаря упомянутой вами кампании AOL выросла с 350 тысяч абонентов до 4 миллионов. Удивительно, что управляющие компанией не вложили деньги в систему обслуживания, один из важных элементов в сфере телеком. Нагрузка стала непомерной, в итоге в один из дней 1996 года обслуживание абонентов было полностью отключено. В итоге ежемесячный отток составил 72% («Искренняя лояльность», Фред Райхельд и Роб Марки).

      Мы, конечно, отвлеклись немного от темы лояльности (хотя можем предположить, что даже лояльные клиенты не выдержали проблем с обслуживанием), однако пришли к другой важной теме: способности компании здраво оценивать свои силы и выстраивать CRM-стратегию при ожидаемом приросте абонентской базы.

      Еще раз благодарю вас за кейс, он провоцирует на размышления!

      Нравится 1 человек

  3. Азанова Анна раскрывает в своей статье крайне важные аспекты маркетинговых задач нашего времени. В каждой сфере бизнеса компании буквально гонятся за удовлетворенностью и лояльностью клиентов, чтобы увеличить показатели эффективности своего бизнеса.
    Примеры, приведённые Анной, прекрасно иллюстрируют особенности выделенных ею отраслей. Удовлетворенность действительно не всегда является предвестником лояльности. Клиент может повторно обращаться за покупкой, но не быть лояльным клиентом.
    Хотелось бы дополнить примером из той индустрии, где данные термины играют ключевую роль, и продемонстрировать влияние удовлетворенности и лояльности клиентов на повышение показателей эффективности компании непосредственно через такой механизм как программы лояльности в гостиничном бизнесе.
    Предприятия сегмента гостиничного бизнеса максимально фокусируются на показателях удовлетворенности клиентов. Ведь, от того насколько гостю всё понравилось зависит вернется ли он снова. Стимулировать выбор клиента помогают специализированные программы лояльности в гостиничных компаниях, которые способствуют формированию лояльности. А, следовательно, и повысить основные показатели эффективности гостиничного бренда. Значит измерить KPI в гостиничном секторе можно как раз за счёт лояльности и удовлетворенности гостей, с помощью интеграции данных от программы лояльности и CRM системы.
    Таким образом, хотелось бы поддержать сделанные Анной выводы и сказать о том, что характерные примеры из различных отраслей бизнеса в полной мере отражают безоговорочное влияние удовлетворенности и лояльности клиентов на KPI современных компаний. А специфика бизнеса со своими особенностями будет определять долю влияния факторов роста определенных показателей, по которым можно судить об успешности развития компании.

    Нравится

    1. Кристина, добрый вечер!

      Хочу отметить, что дополнительным KPI гостиниц может быть количество рекомендаций гостиницы знакомым. Феномен рекомендаций зачастую относят к лояльности, например, через метрику NPS.

      Есть интересные исследования, которые говорят, что в данном вопросе важную роль играет эмоциональная лояльность, а не удовлетворенность, что провоцирует новую дискуссию в рамках названной вами сферы бизнеса (Sukhu, 2019).

      Спасибо за ваш комментарий!

      Источник: Sukhu A. et al. Satisfaction and positive emotions: A comparison of the influence of hotel guests’ beliefs and attitudes on their satisfaction and emotions //International Journal of Hospitality Management. – 2019. – Т. 77. – С. 51-63.

      Нравится 1 человек

  4. Анна, спасибо за хорошо изложенный материал и демонстрацию примеров и кейсов по теме.

    Так как в статье подробно рассмотрено влияние удовлетворенности и лояльности клиентов на такие два ключевых показателя эффективности, как CLV и ARPU, хотелось бы добавить к этому еще несколько показателей, на которые может оказываться влияние.
    1) NPS (net promoter score). Показатель измеряет, будут ли нынешние или бывшие клиенты рекомендовать продукты или услуги компании другим людям. Если NPS низкий, нужно сконцентрироваться на ключевых показателях удовлетворенности клиентов. NPS можно отслеживать, собирая отзывы с помощью опросов. Это позволяет определить области для улучшения качества обслуживания клиентов.
    2) FCR (first contact resolution) — это показатель скорости, с которой клиенты, обращающиеся c вопросами, решают свои проблемы через первый контакт со службой поддержки. При каждом прямом взаимодействии велика вероятность как продолжить отношения с клиентом, так и разорвать их.

    Нравится

    1. Наталья, благодарю за упоминание ранее не названной метрики — first contact resolution.

      Отмечу, что на FCR также можно влиять, однако факторы, которые нужно менять, также варьируются в зависимости от сферы бизнеса: обучение специалистов, процессы, технологии и программы обучения. Нужно понять, что препятствует повышению уровня FCR.

      Существует множество стратегий:
      — Анализ причин повторных обращений.
      — Создание базы знаний для клиентов.
      — Расширение возможности ваших агентов поддержки.
      — Быстрое распределение обращений между операторами, в зависимости от темы обращения.

      Конечно, все эти действия требуют инвестиций, но отдача при разумном использовании будет выше. Таким образом происходит обратное влияние: увеличивая KPI, мы увеличиваем лояльность или удовлетворенность. И это тоже довольно интересно!

      Источник: http://customerthink.com/first-contact-resolution-why-it-matters-and-how-you-can-improve-it/

      Нравится

  5. Спасибо за статью! Очень интересная тема, материал подан автором структурировано и ясно, легко читается и освещает важные, не до конца однозначные вопросы. Автором приведены реальные кейсы и цитаты, говорящие об отношении руководителей крупных компаний к показателям удовлетворенности и лояльности, что, несомненно, делает материал еще более занимательным.

    Было бы также интересно прочитать в дальнейших статьях автора, о её отношении к тем метрикам, которые используются многими компаниями для измерения уровня лояльности.

    Автор также освещает тему того, что погоня за лояльностью не всегда приводит к дополнительной прибыли, поэтому важно учитывать и специфику бизнеса. Системы CRM позволяют получать необходимую информацию для того, чтобы компания могла сделать вывод о том, где борьба за лояльность каждого клиента может приносить убыток.

    Так, вопреки распространенную мнению, по данным исследования Ipsos Loyalty, в результате введения программ лояльности, возникает целая группа убыточных клиентов. Это лояльные потребители некоторых брендов, но они никогда не покупают высоко маржинальные товары. Т.е. они участвуют во многих маркетинговых акциях компании, но покупают исключительно с большой скидкой и ничего больше.
    Отдельно стоит упомянуть prize-hunter’ов, если бренд пытается добиться лояльности плохо организованными конкурсами. Также, в исследовании было выявлено, что никакой корреляции между сроком жизни клиента и стоимостью его обслуживания просто нет. [1] Лояльные клиенты не дешевле в обслуживании.

    Поэтому направляя силы на удовлетворенность и лояльность клиентов, компании не стоит забывать и о прибыли, поскольку высокий уровень лояльности не равно увеличению прибыли.

    Источники:
    1. https://spark.ru/startup/eastwind-company/blog/19975/pochemu-programma-loyalnosti-chasto-rabotaet-protiv-biznesa

    Нравится 2 людей

    1. Анна, спасибо вам за обращение к теме программ лояльности.

      В рамках одной из моих исследовательских работ (а именно дипломной работы) я изучала книгу «Программы лояльности и клубы постоянных клиентов» Стефана Бутчера. Могу порекомендовать вам ее как один из наиболее значимых трудов в данной области. Автор подробно анализирует различные аспекты, связанные с программами лояльности, что может быть интересно как теоретикам, так и практикам в области маркетинга или CRM.

      Полностью разделяю ваше мнение касательно того, что не все силы компании должны быть брошены на удовлетворение лояльных клиентов, так как оперировать одной-двумя метриками неразумно. Необходим комплексный подход, включающий анализ ряда характеристик для каждого респондента. Тогда можно будет говорить о применимости подхода CRM и увеличения общей прибыльности компании за счет внимания к наиболее прибыльным сегментам потребителей.

      Спасибо!

      Нравится

Добавить комментарий

Заполните поля или щелкните по значку, чтобы оставить свой комментарий:

Логотип WordPress.com

Для комментария используется ваша учётная запись WordPress.com. Выход /  Изменить )

Google photo

Для комментария используется ваша учётная запись Google. Выход /  Изменить )

Фотография Twitter

Для комментария используется ваша учётная запись Twitter. Выход /  Изменить )

Фотография Facebook

Для комментария используется ваша учётная запись Facebook. Выход /  Изменить )

Connecting to %s