Овчарова Людмила: «Стратегический CRM в банковской сфере. Как отвечать высоким потребительским ожиданиям?»

За последние 10 лет развитие интернет-технологий привело к пересмотру
традиционной деловой практики. Кроме того, глобализация и развитие
интернета привели к тому, что информация стала более доступной и
потребители стали лучше информированы. Это, в свою очередь,
способствует изменению поведения и росту ожиданий клиентов. Из-за этих
изменений в бизнес-среде, больше компаний признали критическую
ценность клиентов, а также деятельность, связанная с обслуживанием
клиентов стала одним из важнейших вопросов деловой практики . В эпоху
тотальной цифровизации маркетинг также претерпевает изменения: CRM
внедряется повсеместно, притом стремительными темпами. К сожалению,
многие компании ориентируются только на операционную составляющую
CRM, забывая при этом о стратегическом аспекте.

Это удивительное допущение, учитывая тот факт, что проекты по внедрению
CRM чаще всего сложные, дорогостоящие, длительные и рискованные с
точки зрения поставленных целей. Многие компании отказываются от
стратегического CRM, в надежде что операционной составляющей будет
достаточно.
Тут, я считаю необходимым пояснить, что CRM- это не только ИТ-система,
CRM- это стратегия компании как они будут выстраивать и развивать свои
отношения с клиентом, что в следствие приводит к увеличению прибыли
компании и созданию добавленной стоимости вашему продукту. CRM
реализуется на трёх уровнях 1 :11.png

Но какую пользу компании могут извлечь из реализации CRM на уровне стратегии?

Buttle (2004) определил Strategic CRM как «перспективу CRM сверху вниз, которая рассматривает CRM как основную бизнес-стратегию, ориентированную на клиента и направленную на завоевание и удержание прибыльных клиентов»[1]

В рамках разработки стратегии CRM формируется единый взгляд на клиента, при котором используется вся доступная информация о клиентах – структурированная, полученная из «традиционных» каналов и «слабоструктурированная», полученная из социальных медиа.

Полученные при этом инсайты используются для улучшения CX и оптимизации работы всех функций компании.[2]

Пионером во внедрении CRM , в том числе и на уровне стратегии компании, на российском рынке является АО Тинькофф банк. Вот что говорит об этом основатель банка, Олег Тинькофф:

«CRM, или любая IT- система, не решают ничего, если нет стратегии. Изначально должна быть стратегия и должна быть идея- предпринимательская, или идея в рамках уже большой компании. Потом должна быть стратегия, как минимум в голове, а лучше- на бумаге. В нашем случае это был восьмистраничный стратегический план, который, как помню, я написал летом 2006 года. А осенью этого же года приступили к его воплощению. Мы понимали, что обслуживать клиента на рынке хорошо, лучше всех, мы можем, только имея самые продвинутые, передовые технологии, потому что к этому времени рынок так или иначе был занят банками-монстрами и тд. То есть, чем можно было выделиться? Технологиями.»[3]  Как вы считаете, верная ли это позиция владельца компании?

Тинькофф банк позиционирует себя как онлайн клиентоориентированную экосистему, в которой они собирая как можно больше информации о клиента стараются сделать наиболее персонализированное предложение. В рамках своей брокерской системы, Тинькофф банк внедрил робота-адвайзера[4] на основе технологии искусственного интеллекта для формирования уникального инвестиционного портфеля для каждого клиента.

Я бы выделила особую роль руководителя(CEO) компании, который играет одну из решающих ролей в развертывании CRM в организации . Ведь стратегия CRM, по сути, находится в голове начальника. Согласны ли вы с такой точкой зрения?

В случае если обладатель бизнеса, президент, CEO компании не осознают этого, система работать не будет. Будет простое «осваивание бюджетов», которое не принесёт ожидаемых результатов, а вот усилия, время и деньги будут потрачены впустую. В этом смысле принципиально важно чтобы руководство было вовлечено в процесс, помогало решать возникшие вызовы, задачи и осознавало насколько CRM принципиально важен.

Для получения более полной и исчерпывающей информации о своих клиентах, Тинькофф Групп запустила в январе 2019 года своего оператора сотовой связи «Тинькофф Мобайл. Он повышает богатство существующей экосистемы банка и общую ценность для клиента. И это дополнительный канал привлечения клиентов в систему. У них не было широкой рекламной кампании, но даже уже сейчас значимая доля клиентов «Тинькофф Мобайл» являются новыми для группы Тинькофф. Как говорит CEO «Тинькофф Мобайл» Георгий Чесаков [5]«Мы даем клиенту очень много хороших деталей. Могу привести несколько примеров:

  • Тинькофф — единственные, кто перезванивает клиенту, если звонок оборвался. Человеку не надо снова звонить и ждать на линии 40 минут, как это часто бывает;
  • наш чат в мобильном приложении доступен круглосуточно и бесплатен в роуминге. Опять же не надо звонить и висеть на линии, можно быстро решить любую проблему;
  • мы отказались от неудобных клиенту USSD-кодов. Это было сложно, но теперь человеку через приложение стало гораздо удобнее подключать-отключать все, что ему нужно;
  • мы даем виртуальный второй номер на SIM-карте. Некоторые операторы уже делали подобное, но у нас лучше и удобнее. Например, ты опубликовал объявление на Avito, тебе по нему позвонил человек, ты ему перезваниваешь, забыв переключиться на виртуальный номер, – но у того, кому звонишь, все равно определится твой дополнительный номер, а не основной. Это некая магия, ее ни у кого больше нет.»

Взаимодействие потребителя с оператором – это не одна транзакция «купил-продал», а долгосрочные отношения. За время этих отношений возникает широчайший спектр ситуаций и проблем. В том же роуминге их вагон и маленькая тележка: внезапно кончились деньги, потерял SIM-карту, не хочется что-то подключать и отключать, отправляясь в поездку или возвращаясь из нее, хочется потратить не больше тысячи рублей за всю поездку и т.д. От нас требуется зашить в организацию такую архитектуру, которая при огромном количестве юзкейсов на протяжении долгого времени оставляла бы клиента довольным.

Как можно заметить, CRM-стратегия Тинькофф Банка и Тинькофф Групп заключается в создании доверительной и комфортной клиентоориентированной ИТ-инфраструктуры.

Ну и подытожим все вышесказанное, помним, что CRM- это не просто инструмент, CRM- это стратегия.  Приступать к ее реализации стоит, начиная с «головы»: активно вовлекаем руководство во все процессы, связанные с внедрением CRM. Ну и не забываем про операционную и аналитическую составляющие.

Спасибо за внимание!

Источники:

[1] Strategic, Operational, and Analytical Customer Relationship Management,Reiny Iriana, Francis Arthur Buttle

Article in Journal of Relationship Marketing 5(4):23-42 · January 2006

[2] “The heartbeat of modern marketing: Data activation and personalization”  McKinsey, March 2017

https://www.mckinsey.com/business-functions/marketing-and-sales/our-insights/the-heartbeat-of-modern-marketing

[3] Олег Тиньков: «Все американское у нас будет работать» 16 августа 2011 года

https://www.e-xecutive.ru/management/biznes-liderstvo/1519816-oleg-tinkov-vse-amerikanskoe-u-nas-budet-rabotat

 

[4] https://www.banki.ru/friends/group/tcs-bank/blog/10300/

 

[5] «Хочется больше магии для клиента», – Георгий Чесаков, «Тинькофф Мобайл»

http://futurebanking.ru/post/3587

4 комментария

  1. Скорее всего в названии статьи ошибка, т. к. автор пытался рассмотреть только роль стратегии в CRM, а аналитический аспект практически не был затронут. Если рассматривать материал с точки зрения стратегического CRM, то в нем отсутствует информация о специфике CRM-стратегии в банковском секторе, нет кейсов зарубежных банков, а представленная информация по деятельности Тинькофф не содержит практически никакого анализа.

    Однако, в статье был поднят вопрос о роли CEO в процессе внедрения CRM, разработке стратегии, что особенно актуально в случае с банком Тинькофф. Особая роль генерального директора в процессе разработки стратегии и внедрения системы CRM действительно подтверждается многими кейсами. Для успеха проекта CRM очень важно, чтобы высшее руководство понимало тот факт, что CRM — это бизнес-стратегия, которой они должны быть полностью привержены и осведомлены о всех ее гранях и последствиях. А ответственность генерального директора заключается в том, чтобы заручиться поддержкой ключевых групп внутри организации – от совета директоров до клиента. Но не стоит забывать, что есть еще несколько ключевых лиц в этом процессе: директор по информационным технологиям определяет техническую логику стратегии CRM, поскольку она связана с системами и интерфейсами компании. IT-директор участвует в создании или внедрении необходимой инфраструктуры для поддержки системы. Директор по маркетингу играет огромную роль, т.к. он использует полученные из системы данные для разработки стратегии бренда. Только интеграция этих полномочий может гарантировать, что CRM будет успешно встроен в общую стратегию компании.

    Нравится 1 человек

  2. Вынуждена согласится с комментарием выше, так как автор лишь упоминает аналитический CRM, а концентрируется на стратегическом CRM. В статье дано определение стратегического CRM, но большая часть уделена описанию стратегии компании АО Тинькофф банк, позиционированию компании и роли CEO в принятии решения о развертывании CRM в организации, из которых невозможно понять, чем CRM (неважно стратегический или аналитический) в банковской сфере отличается от любой другой сферы.

    В свою очередь хочу упомянуть несколько особенностей CRM в банковской сфере. В банковской рознице, делающей ставку на увеличение продаж существующим клиентам, ключевыми являются системы, поддерживающие процессы аналитического CRM. Некоторые эксперты считают, что сейчас наступило время аналитического CRM для ритейловых банков: существенно увеличились портфели «исторических» клиентов, многие кредитные организации пришли к выводу, что делать дополнительные продажи уже имеющимся клиентам может быть несколько дешевле, чем конкурировать с другими банками в погоне за новыми клиентами.

    Для операционного CRM цели внедрения связаны с областью эффективности процесса продаж, которая включает в себя и количество клиентов, обслуженных в единицу времени, и процент конвертации потенциальных клиентов в реальных. Операционный CRM как система является в этой парадигме способом интеграции точек контактов с клиентом и различных каналов коммуникации для достижения наибольшего эффекта от маркетинговых акций. При отсутствии операционного CRM как системы возможна прямая интеграция аналитического CRM с каналами и точками продаж. Но операционный CRM нужен и в ритейловом бизнесе. Он помогает добиться максимальной эффективности от стандартных процессов продаж, что очень важно при постоянном потоке массовых клиентов, то есть он способен на быструю и очевидную отдачу только в связке с аналитическим CRM.

    Источник: https://www.klerk.ru/bank/articles/326622/

    Нравится 2 людей

  3. Рискну предположить, что Людмила, фокусируясь в своем посте на теме стратегического CRM, скорее всего, ошиблась в его названии. В этой связи, чтобы не вводить в заблуждение авторов последующих комментариев, я взял на себя смелость изменить его название. Надеюсь, это не вызовет активных протестов авторов данного поста, материалы которого, несомненно, представляет большой интерес! :))

    Нравится

Добавить комментарий

Заполните поля или щелкните по значку, чтобы оставить свой комментарий:

Логотип WordPress.com

Для комментария используется ваша учётная запись WordPress.com. Выход /  Изменить )

Google photo

Для комментария используется ваша учётная запись Google. Выход /  Изменить )

Фотография Twitter

Для комментария используется ваша учётная запись Twitter. Выход /  Изменить )

Фотография Facebook

Для комментария используется ваша учётная запись Facebook. Выход /  Изменить )

Connecting to %s