Цимбрикова Влада: «Аудит, планирование и управление CRM-проектами»

Как правило, основной причиной внедрения CRM в компании или ее изменение является ухудшение ключевых показателей деятельности компании из-за неблагоприятных внешних факторов, таких как рост конкуренции и зрелость рынков, рост ожиданий клиентов или новые ограничения со стороны государства.

Наиболее продвинутые компании развивают CRM проактивно, предвидя сложности в будущем. Благодаря кросс-функциональному стратегическому подходу, основанному на максимизации ценности клиентской базы с помощью улучшения клиентского опыта они целенаправленно действуют в рамках парадигмы win-win.  Однако большинство компаний, преследуя задачи по повышению оперативной эффективности департаментов маркетинга и продаж, понимают CRM как набор узко-функциональных, часто не связанных между собой единой стратегией IT-решений. Этот подход очень характерен для малого и среднего бизнеса, для которого внедрение CRM в компанию стало гораздо доступнее из-за большого количества облачных решений на рынке, учитывающие специфику отдельно взятых индустрий. Ключевым элементом таких систем является автоматизация отдела продаж, а это уже покрывает половину запросов малого и среднего бизнеса. При планировании процесса по внедрению CRM необходимо понимать, что первые результаты можно будет увидеть только через 1-2 года, а окупаемость установки CRM для крупных компаний наступает только через 2-3 года. Эффективная CRM система это трудоемкий ресурсозатратный процесс, нацеленный на долгосрочный результат.

 

АУДИТ. Однако к внедрению CRM в компанию нужно подходить осознано, воспринимая процесс подготовки и реализации как изменение бизнес-стратегии компании и ее постоянную непрерывную трансформацию. Первый этап внедрения заключается в комплексном аудите CRM, особенностью которого является концентрация на этапах жизненного цикла и на точках взаимодействия с клиентом. В рамках CRM аудита необходимо определить перечень информации, которую нужно собирать о клиентах в интересах развития конкретного бизнеса. Она должна отталкиваться от понимания драйверов поведения и «болей» различных сегментов клиентов в точках взаимодействия с ним, принимая во внимание анализ оттока. Сегментировать клиентов необходимо относительно их привлекательности и релевантности, а значит отталкиваться нужно от прибыли, которую они приносят компании. Также важно расставить приоритеты в сегментах прибыльных клиентов, ведь прибыльные и уже лояльные клиенты не нуждаются в активном стимулировании, а это значит, что и бюджеты тратить на побуждение к покупке не имеет смысла. Такой анализ очень эффективен и позволяет успешно предсказать поведение каждого типа клиентов на каждом этапе его жизненного цикла, но занимает значительную долю ресурсов, так как данные о клиентах в компании в большинстве случаев не интегрированы в одну базу данных по нужному для CRM формату и в них много ошибок. Однако эти вложения будут оправданы, если команда, которая отвечает за аудит никак не связана с поставщиками программного обеспечения. Такая расстановка сил поможет минимизировать бюджет и избежать ненужных дорогостоящих решений, которые может навязать компания ответственная за установку, обосновывая их стратегическими целями полученными из аудита сделанного собственными силами в этой же компании. В рамках аудита необходимо провести комплексный бенчмаркетинг для выявления новых креативных идей, анализа эффективности использования различных CRM-инструментов и современных методик. Если у компании, которая занимается аудитом, есть такие данные нужно считать своим основным конкурентом организации, ориентированные на максимизацию ценности клиента посредством дифференцированных стратегий.

 

КЕЙС.

В большинстве случаев на рынке перед внедрением CRM компания-подрядчик всегда предлагают аудит организации. Эксперты зачастую при своем анализе видят основные проблемы в несогласованности требований и видения проекта со стороны менеджеров по продажам и разработчиков, ориентирующихся на возможности и методологию решения задач системой. Компания-интегратор проводят интервью с отделом продаж, а в своих вопросах ориентируются на проблемы, связанные с операционными задачами: действия, выполняемые на ежедневной основе или раз в неделю, анализ иных источников ведения документации по клиентам, степень интеграции документооборота, удобство использования и тд. Вопрос преимущественно освещается со стороны пользователя CRM-системы, то есть менеджера отдела продаж, а также со стороны IT-специалиста, который занимается внедрением и доработками. CRM рассматривается как система отдельных решений, помогающих специалистам автоматизировать процессы при работе с клиентской базой и конкретно с каждой поставленной задачей. Все эти аспекты несомненно являются важными при работе с CRM, однако, при таком подходе процесс не рассматривается как масштабные изменения, включающие формирование новых знаний о клиентах, навыков сотрудников, инструментов для решения задач и повышения эффективности, но самое важное — изменение в самой корпоративной культуре компании, а не только в операционной деятельности отдела продаж. Важно не упускать из вида, что основные цели аудита – анализ соответствия текущей деятельности в области CRM стратегическим целям и задачам компании, а также текущего уровня возможностей и инструментов компании для решения типовых задач CRM, сравнение с конкурентами и лидерами в индустрии (бенчмаркетинг). Однако данные о внедрении CRM конкурентами получить сложнее всего, так как необходимы количественные данные с привязкой к конкретной индустрии или компании, а они не появляются в открытом доступе. Однако, если они есть данные бенчмаркетинга можно использовать на следующем этапе планирования, как основу для оценки общих затрат после утверждения целей, задач и плана внедрения CRM. Эта ключевые моменты включают в себя намного более глубокой анализ всей деятельности компании по работе с клиентами, а не только операционную эффективность отдела продаж.

 

Вывод. Основные риски проекта связаны с отсутствием подробно проработанной стратегии проекта, неправильно сформированных ожиданий ключевых менеджеров, а также с низкой вовлеченностью и мотивацией высшего менеджмента. Не существует шаблонного успешного плана внедрения CRM – все зависит от рыночных целей и стратегии, имеющихся ресурсов, текущего уровня развития отношений с клиентами, имеющейся экспертизы и множества других деталей, влияющие на план внедрения, который становится индивидуальным для каждой компании даже в рамках одной индустрии. Все эти аспекты необходимо проанализировать при аудите существующей CRM системы. CRM-аудит в компании должен привести к перечню предлагаемых изменений и выявлению основных «точек роста» CRM в компании, то есть приблизительной оценкой проблемных мест и приоритетов потенциального развития.

8 комментариев

  1. Спасибо автору за статью! Материал хорошо проработан, информация подана структурировано и ясно, текст интересный и легко читаемый. Выделены сложности и даны рекомендации. Лайк!

    Нравится 1 человек

  2. Влада, спасибо за такую интересную статью!
    Я полностью согласна с тем, что основные риски проектов по внедрению или доработке CRM связаны с отсутствием подробно проработанной стратегии проекта, неправильно сформированных ожиданий ключевых менеджеров, а также с низкой вовлеченностью и мотивацией высшего менеджмента.
    Для нивелирования данных рисков, как верно отмечает Влада, необходимо проводить комплексный аудит CRM-процессов, а также взаимосвязанных с ними процессов. Необходимо, в первую очередь, обратить внимание на рутинные процессы и максимально избавиться от влияния человеческого фактора, так как это позволит существенно улучшить качество CRM.
    Как отмечается в блоге компании RegionSoft Developer Studio, на этапе аудита также важно выявить, какой функционал в действующей CRM-системе почти не используется, чтобы в дальнейшем решить вопрос о его исключении из скоупа, либо о перестройке существующих процессов. Но нужно учитывать и тот факт что в коробочных решениях обычно содержатся самые востребованные функции, поэтому важно определить, по какой причине данный функционал в системе используется сотрудниками.
    Помимо непосредственного аудита проекта, важно обеспечить качественное его исполнение на всем этапе жизненного цикла технической части проекта, ведь во время предпроектной стадии, на этапе формализации требований, формировании или доработке архитектуры и дизайна системы, разработке, тестировании, внедрении, поддержке. На каждом этапе внедрения информационной системы нужно предусмотреть возможные риски и способы их нивелирования для качественной реализации проекта, ведь при негативном сценарии возникнут существенные издержки для бизнеса в целом.

    Нравится 1 человек

  3. Прежде всего, хотелось бы поблагодарить автора Владу Цимбрикову за написание статьи. На мой взгляд, статья информативна, хорошо раскрыта и структурирована. Хотелось бы внести ряд комментариев относительно стратегии внедрения CRM.

    Внедрение CRM подразумевает высокие издержки, как пишет автор, что говорит о необходимости формирования и разработки грамотной и эффективной стратегии развития.

    Первая задача в рамках стратегии внедрения CRM — это разработка стратегического видения, целей и приоритетов развития CRM.

    Цели, которые ставит перед собой компания, должны:
    — соответствовать корпоративным целям;
    — быть максимально привязаны к финансовым результатам;
    — быть выстроены в порядке приоритетности.

    Главная цель разработки стратегии CRM — снижение рисков и максимизация отдачи от внедрения CRM за счет уточнения целей и приоритетов, оптимизации процессов и выделения необходимых ресурсов.

    Важным этапом внедрения CRM является сегментация клиентов относительно задач CRM, на основе которой определяются факторы создания дополнительной ценности для различных групп клиентов.

    Следующий этап планирования внедрения CRM, который подробно описан автором, – это разработка бизнес-кейса внедрения CRM как основа для оптимизации ключевых параметров проекта.

    Финальный этап планирования внедрения CRM подразумевает определение основных этапов и ожидаемых результатов после внедрения выбранной стратегии.

    Необходимость внедрения CRM стратегии, ее преимущества, в частности, положительное влияние на выручку компании очевидны. Необходимо учитывать издержки, связанные с задержкой от внедрения CRM и упущенные возможности, связанные с увеличением сроков.

    С уважением,
    Виолетта Дубина.

    Нравится 1 человек

  4. Спасибо, Влада, за такую интересную и детально проработанную статью!
    Нельзя не согласиться, что перед внедрением CRM необходимо четко сформулировать цели, согласовать их с основной стратегией компании, провести аудит CRM-процессов, так как большинство провалов по внедрению систем CRM связано в первую очередь непониманием высшего руководства для каких целей необходимо использовать систему, а также с ожиданием быстрых результатов и окупаемости инвестиций. Однако мне кажется, что наиболее важной задачей на протяжении всего процесса внедрения или изменения системы CRM является развитие CRM-культуры в компании (то есть необходимо инкорпорировать эту сложную и многоуровневую задачу в план по внедрению CRM, выработать этапы развития культуры и контролировать их исполнение на ряду с другими этапами), ведь нельзя полностью использовать потенциал CRM, внедряя его только с целью решения точечных задач (например, как указано в статье для автоматизации отдела продаж). CRM должна стать ядром компании, ее неотъемлемой частью, а не инструментом для достижения краткосрочных целей. Именно с этой целью, по моему мнению, должен проводиться аудит CRM: для выявления, насколько развита культура CRM в компании, насколько сотрудники понимают необходимость использования CRM, и это даст полное понимание, насколько успешно компанией используется система CRM, и какие существуют пути роста и развития. При этом нельзя ограничиваться только отделами продаж и IT.
    Помимо аудита важным элементом является составление плана (на основе результатов аудита и коллективного анализа) и четкое определение сроков осуществления CRM-проекта. Здесь ключевую роль уже играет непосредственно контроль на каждом этапе реализации плана и грамотное управление процессом.
    Было бы очень показательно иметь конкретный пример компании, которая осуществила аудит своей CRM-системы и выработала пути дальнейшего развития, однако я понимаю, что это в большей части закрытая внутренняя информация компании, которая не подлежит огласке. Но мне понравилось, что автор предпринял попытку рассмотреть схему того, как происходит сам процесс, с чем может столкнуться компания, когда возьмется за внедрение или изменения CRM-системы.

    Нравится 1 человек

  5. Влада, спасибо большое за статью! Достаточно информативно и, что главное, актуально.
    Есть пару моментов, которые мне бы очень хотелось прокомментировать.
    Первое касается стратегий взаимодействия с клиентами. Вы пишете, что лояльные клиенты не нуждаются в активном стимулировании и не имеет смысла тратить бюджеты на их побуждение к покупкам. Я думаю, важно помнить о стратегии удержания клиентов, которая также необходима, как и стратегия привлечения (но, конечно же, могут быть исключения). Целесообразно, на мой взгляд, оценивать лояльность клиентов и удерживать ее на нужном уровне.
    Полностью согласен с вами насчет недостаточного внимания к соответствию интегрируемой системы стратегии компании. Такая проблема присуща процессам по внедрению большинства ИТ-систем. Большое внимание отводится вопросам об удобстве и повышению эффективности операционной работы. Это, бесспорно, важный аспект, но нельзя забывать о том, для чего система интегрируется. Прежде всего должны достигаться цели, которые преследует внедрение системы. Аудит должен отталкиваться от этой мысли и прорабатывать другие аспекты, постоянно держа в голове мысль о соответствии стратегии.

    Нравится 1 человек

  6. К теме проведения работ по аудиту и планированию CRM, учитывая многообразие возникающих при этом практических вопросов, можно подходить по-разному. Выбранный Владой подход ценен тем, что фокусируется на одной из ключевых тем — необходимости учета при проведении подобного рода работ стратегических целей компании в области управления отношениями с клиентами. Такая постановка вопроса особенно актуальна для российского рынка, на котором исторически стратегическим аспектам CRM придается недостаточный вес. На мой взгляд, обсуждение получилось достаточно содержательным — это тот самый случай, когда правильная постановка вопроса в посте вызвала интересные, содержательные комментарии.

    Нравится

Добавить комментарий

Заполните поля или щелкните по значку, чтобы оставить свой комментарий:

Логотип WordPress.com

Для комментария используется ваша учётная запись WordPress.com. Выход /  Изменить )

Google photo

Для комментария используется ваша учётная запись Google. Выход /  Изменить )

Фотография Twitter

Для комментария используется ваша учётная запись Twitter. Выход /  Изменить )

Фотография Facebook

Для комментария используется ваша учётная запись Facebook. Выход /  Изменить )

Connecting to %s